过程不会是一件特别令人愉快的事情。竞争涉及的每一个人、每一个组织都会倾尽全力最大限度地扩展自己的市场份额，并且间接缩小对手的市场份额，甚至是使对手的市场份额减少到最低程度。在这个过程中，不可避免地会为争夺有利的市场位置发生冲突。那些认为这种竞争过于危险的单个雇员或单个组织将不得不退出竞争。此外，失败者会面临金钱方面的重大损失，如果他们生活的社会提供的福利微乎其微，或者根本没有福利，那么他们会发现其后果极其严峻，甚至是灾难性的。在这种情况下，这是一场真正的战斗。
然而，这场竞争性战斗仅仅是一场决定与你有关的企业是胜利者还是失败者的战斗，胜利或者失败都不会，或者不应该削弱你为另一个团队进行另外一次战斗的能力。
毫无疑问，如果你非常认真地看待这场战斗，你获胜的几率就很大。我们已经讲过，创立了金融信息公司布鲁姆伯格的米歇尔·布鲁姆伯格在他的自传中曾经说过，他宁愿将竞争看成是正在从他和同事的孩子们嘴里抢夺食物。这个观点过分极端，而且，将其比喻为像米歇尔·布鲁姆伯格这样一个既富有又成功的人的孩子们（以及他那些掌握着先进技术并且勤奋工作的同事们的孩子们）是不确切的。但是，通过这种方式向你自己和你的同事来表述竞争性战斗的严峻并不会给你带来任何害处，只是你不要跟孩子们说这些话，因为这会吓坏他们。
磨砺你的竞争绝招：你只有通过取悦大众才能在竞争中获胜。竞争的实际过程能够帮助企业理解顾客想要购买什么东西。在任何一个市场中，成功和生存从根本上说都是顾客消费决策的结果。竞争给了顾客可选择的余地。
第三绝招 用智慧战胜你的竞争对手第3节 使你的企业保持正确的思想
用智慧战胜你的竞争对手：不错，因为商业世界中的所有竞争归根到底都将注定取决于你或你的对手付出了多少精力去思考市场的需求和顾客的需求，以及你是如何巧妙地将这些需求转变为由你的企业设计出来的以顾客为核心的应对措施，而且要将这些应对措施成功地推向市场。
对于商业竞争而言，最重要的一条就是保持正确的思想、哲学和基本战略。一旦做到了这一点，你就可以用大量的时间确保企业的财政和经营运转状况良好，确保顾客得到了恰如其分的关心，确保你的员工得到了应有的激励，而且他们的表现得到了恰当的监督。
但是；只有最初那个概念是正确的；才能保证你在市场上的胜利者地位，否则就将决定你最终成为失败者。
没有任何原因可以说明，为什么你不应该只是简单地买进使你的企业正常运转所必须的其他任何东西。当然，你也许已经理所当然地认为，你可以买进原材料和零部件，但是不要忽略这样一个事实，那就是，你也可以买进你所需要的各种服务，以及任何一种特殊的设备和咨询意见。你可以买到上述所有东西，但是你却无法买进独特的、伟大的具有创意的概念（假设这种概念既独特又伟大），因为如果这个概念确实比较完美，就没有人会将它出售给你；常识告诉你，他们宁愿自己以这个概念为基础开设一家企业。
外部采办
关于通过买进你所需要的服务和设备的方式来使企业正常运转的观念既有优点也有缺点，是优点多还是缺点多尚需进一步检验。当今商业思想的一个重要分支理论所探讨的就是这个问题，即通过买进——或者外部采办——完成你的企业目标所需的其他任何东西；以此来使企业正常运转。
一旦你开始考虑外部采办的问题，你就将很快不得不认真地考虑哪些东西是你不应该买进的。这与判断你的企业能够向市场提供你的竞争对手所不能提供的什么样的特殊东西是完全相同的。但是，需要注意的是，这与判断你的企业最擅长的活动是什么并不相同，这并不是问题的关键所在。你的企业最擅长的活动也许恰恰应该通过外部采办的方式来实现，因为第三方服务供应商提供的服务可能更具成本效益，而且/或许更有效。
让我们还以普雷特为例。如果你以纯粹不带任何主观色彩的方式来分析该企业，正如我们在上一部分中所做的分析一样，你就会将注意力集中在该公司已经确立的根本优势方面，也就是说，用最上乘的原料制成质量最好的食品这一观念。
我们也许可以更深入地思考这件事，并且问一问普雷特是否确实需要建立自己的基础设施。假设它没有这样做；我们可以至少在理论上假设；它可以将自己零售店的运营和员工对外委托给一家有信誉的机构，而这家机构的员工和经理人员完完全全地接受了普雷特的宗旨和目标。
毕竟，普雷特公司确实在其他很多方面都采取了对外采办的方式。它的原料供应实际上应用的就是对外采办的方式，当然，它采取了一切措施与供应商建立良好的关系，以便确保普雷特总能得到它所要求的优质原料。
同样，普雷特也可以将其销售宣传册以及其他所有与销售有关的小册子都交给一个能够胜任的、热情的供应商。
根据上述假设，那么；普雷特自己要从事的活动是什么呢？我们假设它要做的是为整艘巨轮掌舵，这艘巨轮由所有提供服务的商家组成，普雷特要保证它们齐心协力地工作，以便取得普雷特所要求的最终结果。
那么，普雷特为什么不这样做呢？毫无疑问，成本是很大的一个原因，利用其他商家提供服务的方式存在的问题是，它们自然会在收取的费用中将自己的利润计算进去。这种不愿意向外部服务供应商支付利润的做法是可以理解的。但是，你必须现实地考虑你通过自己的产品、服务和设备能向顾客提供什么，并且将这两种方法加以比较。
另外一个更复杂的问题是，如果你把服务顾客这项基本工作交给其他公司去做，那么，你的公司文化所具有的内聚力、活力以及一致努力的深度就会被淡化。尽管另外一家公司提供的服务也许可以做到和普雷特一样好。这种使雇员融入公司文化的需要也解释了为什么很多制造商选择自己进行生产而不是实行外部采办的方式。这也是詹姆斯·迪森为什么在自己的车间组装真空吸尘器的原因，尽管将组装工作交给其他机构去完成显然是一种非常切实可行的办法。
不同的机构对于哪些方面需要外部采办、哪些方面不需要外部采办会做出不同的决策。有些机构可能很少应用外部采办的途径，尽管在很多情况下，如果他们在更大的范围内应用外部采办，他们也许能够获得更多的利润。相反，其他一些机构几乎将每件事都委托给其他机构去做。
有一些工业和商业部门似乎很自然地完全依赖于外部采办。例如，很多航空公司越来越向这样一种情况发展，他们从事的核心活动是对自己的品牌、市场开拓以及广告活动的协调。所有的航空公司使用的飞机都是由第三方制造的；而且，他们雇用的乘务人员也往往由其他机构提供。绝大多数航空公司都认为，让乘客与他们自己的地面服务人员保持联系非常重要，但事实却绝非如此。很多航空公司，尤其是那些小型航空公司以及/或者那些在飞机出发的国家或到达的国家业务量不大的航空公司，都是借用其他航空公司的地面服务人员。如果有一家专门机构完全致力于培训地面服务人员，然后再与那些大的航空公司签约，培训员工对相关航空公司形成正确的、恰如其分的了解，并且训练员工得体着装，那么；这就很可能带来规模经济效益。
另外一个完全依赖于外部采办的部门是出版业。很多出版公司都是通过合同的方式将自己的绝大部分活动委托给其他机构办理，这些活动包括编辑服务、图书设计和推广、图书印刷甚至发行。当然，雇用作者本身就是外部采办的一种形式，而且很多出版商毫无疑问希望自己能够不雇用作者，因为作者往往是一些反复无常、令人头疼的家伙。
磨砺你的竞争绝招：对外采办有它自己的作用，但是，不管你计划在多大的范围内应用外部采办的方式，你必须永远能够在机构内部保持自己的独特优势。即使另外一家机构也可以同样有效地提供这种优势，你也必须如此。你的独特优势是你公司文化的一部分，如果将它也委托给别的机构，那么；它就只能淡化你的公司的凝聚力和活力。
就普雷特而言，它的大多数活动实际上也已经委托给其他机构了，当然，这不包括它的核心发展方向、销售战略、市场推广战略以及顾客服务战略，当然还包括那些有自己的生产线的零售店。普雷特显然做出了决定，它很愿意为自己的整体发展方向和市场表现、公司文化、顾客服务，以及控制所销售食品的质量负责。
第三绝招 用智慧战胜你的竞争对手第4节 企业核心定位
某些机构决定自己处理企业运行中的劳动密集型问题，但这在某种程度上与他们的总体商业目标没有任何关系。这一点，往往可以从基本的核心商业战略或商业定位的角度得到比较容易的理解。
对某些机构而言；并不总是只有一个简单的核心定位。例如，获得了极大成功的国际机构惠普公司在全世界雇用了115万多名员工，它作为电子设备的供应商涉足了很多工业和商业领域。它的所有活动都与整个机构内部的专家团体以及顾客服务部门紧密联系在一起，这两个部门的任务就是设计出能够回应顾客需求的设备，并将它们打入市场。将惠普公司的活动归纳为“提供用于不同用途的电子设备”实际上对于分析它的全球商业运营毫无帮助。像惠普公司这样的特大型跨国公司通常不仅仅只有一项核心业务。不过更多的成功机构——或许是最成功的那些机构——的活动都是围绕着一个非常简单的商业定位进行的。
这种企业定位正是问题的核心所在，而且它的最初形成或者根据市场发生的复杂变化不断进行的完善和调整，正是你最需要应用你的商业头脑的地方。如果你想要用智慧战胜竞争对手，你就必须从最根本的层次做起，必须具备比你的竞争对手更确切的核心企业定位和整体战略，而且你必须做到比你的对手更迅速、更准确地根据市场变化改进这项战略。
当然，你还必须在如何管理企业运营的每个方面用智慧战胜你的对手，但是，正如你所需要的人力资源技能已经越来越成为了一种商品一样，你正在提供或者正在用来制造你的产品的运营服务正在越来越向商品化发展，因此，你能用智慧战胜你的竞争对手的最好的机会在于如何制定、改进和改正你的核心企业定位。
这就使我们提出了这个问题：你应该从哪里得到你的核心企业定位？
磨砺你的竞争绝招：所有成功的机构都是以一项简单的核心企业定位做指导。那些希望保持竞争力的机构