在商谈的最后关头，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么想？”他被这突如其来的一“棒”打懵了头。好在他旁边的夫人打破尴尬：“没关系，我老公在家里经常洗厕所。”就这样，他通过了面试。
但令人万万没想到的是，第二天一上班，总裁真的安排他去洗厕所，并尾随其后观察之。直到后来他当上了高级管理人员，看了麦当劳总部的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工的第一课，就是先从洗厕所干起，就连总裁也不例外。
1、不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
麦当劳选择的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，而脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、重能力不重学历
麦当劳选择员工，学历仅仅作为参考，因为麦当劳有很好的培训系统，经过一步步的努力，每个人都能成长起来，而且，公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的，因此公司更重视人的实践能力。
学历高的人容易眼高手低，而学历不高的人首先会动手去做，在麦当劳，即使学历不高但20岁就当店长的人不在少数，他们都是非常能干的年轻人。
当然，不看中学历并不是说麦当劳轻视学历，而是相对于一纸学历证书而言，麦当劳更看重个人的工作态度及实际操作能力。
公司对员工的要求是：有服务意识，具备语言和文字的沟通能力，组织能力和计划性、适应能力和体能。
首席执行官的成长历程
1976年，15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不过不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时，贝尔被提升为店面经理。
27岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。
随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。
负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。
随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理·贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。
3、公平公正地选择和对待员工
麦当劳在选人时并不像大部分餐厅那样只招收年轻漂亮的小姐，而是来者不拒。只要接受了它的培训，谁都可以上岗。许多为顾客点餐以及做清洁卫生工作的是三四十岁甚至年近五十的员工。而且麦当劳对残疾人、老年人都能安排尽其所能的职位。
麦当劳在聘请员工时也对残疾人给予同等对待，如麦当劳杭州办事处的负责人主动找到杭州市残疾人就业服务处，要求帮助物色4名残疾人进店工作。麦当劳此前已在宁波、金华等地分别接收安置了数十名残疾人。在宁波安置的智力残疾人小朴，过去长期无业在家，如今在麦当劳从事后勤工作和简单的劳动，他的工资福利、养老保险、失业保险等均享受其他员工一样的待遇。
残疾人也可以很优秀
聋哑人刘丹1996年她从聋哑学校毕业后，先后找了好几份工作。
2004年年初，她进入麦当劳宁海路店做大堂清理工作。
一开始，大家担心她是聋哑人，会因为与顾客交流有障碍而影响工作。但很快这一顾虑被打消了：她负责清理桌面时，只要顾客一吃完，就立刻主动上前收拾垃圾，从来不要顾客催促等待；负责打扫卫生间时，进门之前她总是细心地多敲几下门做提示。
刘丽的付出很快得到回报，进入麦当劳工作一个月后，她就被评为“明星员工”。她说虽然自己身体上是残疾人，但精神上从来都不服输，别人能干好的自己一定也能干好。
在麦当劳餐厅残疾员工联欢及新员工签约仪式上，市场总监刘先生总结说：“虽然他们是残疾人，但他们比正常人更加努力工作，成绩也更加优秀。每次工作评估，他们的级别不是‘杰出’就是‘优秀’！正常人都很难做到这个程度。”
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。
同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
4、储备庞大的后备军
麦当劳招聘时不会排斥任何人才，他们更希望聘用刚出校门的年轻人，因为这种人才更有利于他们运用几十年的成功管理经验去培育纯正的“麦当劳”人，因此他们拥有一支庞大的年轻人才后备军，大部分由勤工俭学的大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐厅打工。
这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐厅经理。
香港青少年暑期应征当“麦当劳大使”
香港麦当劳连锁快餐公司2004年暑假，首次公开招募300名青少年“大使”，为他们在暑假期间提供6 星期的培训及实习机会。共吸引了约500名青少年到94间麦当劳分店接受面试。虽然“青少年大使”的薪酬每日只有港币100元，但仍吸引到不少应届中五毕业生应征，其中更不乏名校学生。
就读于邓肇坚维多利亚工业中学的一名男同学认为“工作经验好重要，自己付出一些时间去工作，又学到经验，何乐而不为”。另一位就读于庇利罗士中学的应征者小碧认为，自己不急于挣钱，但是今后求职只有学历没有实际经验会吃亏。而“青少年大使”的工作具有挑战性，她希望从中学到团队合作精神及时间控制。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才不花钱的招募方法
麦当劳宣称，他们不用天才，而是选择“最适合的人才”。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。
对于招募、训练员工的基本考虑，麦当劳公司采取的是小组控制法，因此有关招募、录用甚至离职等所有的管理工作都由各个店铺自行决定。
至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长来做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。
企划经理的第一件工作便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC”，这也是麦当劳最高的座右铭。
麦当劳对于人员招募，总结出多个不花钱或花钱很少的招募方法：
Ÿ； 餐厅里的员工直接推荐介绍；
Ÿ； 在店外张贴海报、制作POP招聘信息；
Ÿ； 在退职及休职人员档案中寻找；
Ÿ； 在其他店铺退职人员档案中寻找；
Ÿ； 在其他店张贴招聘海报；
Ÿ； 派发招聘传单；
Ÿ； 联系学校的相关部门，例如勤工俭学中心；
Ÿ； 刊登报纸广告；
Ÿ； 报纸夹页（DM）；
Ÿ； 职业介绍所推荐。
这些经济实用的招募方法可以让麦当劳最大限度地减少招聘的成本，而且成效显著易于运用，几乎所有的麦当劳连锁店都运用这些方法去招募合适的员工。
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才不能放过任何一个面试机会
虽然说“千里马常有，而伯乐不常有”，但“伯乐”也要花时间去发掘，才有可能发现“千里马”。正因为如此，麦当劳餐厅即使在并不缺人的情况下，店长也不会放弃一个面试机会，因为麦当劳永远需要好的人才。
麦当劳的招聘，即使是一个兼职员工，也需要进行至少两次面试，在面试中对对方的意识进行判别，如顾客满意方面、团队协作方面、工作标准方面等。
1、面试对零工的重要性
麦当劳的经营理念是要保证让来餐厅用餐的顾客感到彻底满意，它虽然以卖汉堡包为主，但是麦当劳向顾客提供的已经不仅仅只是汉堡包，而是与微笑服务、清洁环境、旺盛精力等附加商品配套在一起的一种麦当劳精神。
占餐厅作业人员95％的零工，对这个目标的实现可以说是举足轻重的，零工对麦当劳经营理念的理解程度和在实际操作中的落实程度是个决定因素。
要塑造优秀人才，首先必须选择具有良好素质的、有培养前途的人才。
一般来说，维持足够的零工数量来保持店铺的劳动力是面试的基本目的，但是比起零工的数量来麦当劳店铺更重视零工的质量。
只要有好的人才，即使店铺并不缺人，店长也不会放弃一个面试机会，因为不断录用好的人才，可以让店铺现有零工产生一种危机感，有利于提高店铺零工的整体素质。
但是那些一眼就给人一种不清洁、不懂礼貌、自由散漫感觉的应征者，即使店铺人手不足，店长也不会勉强接收，以免录用以后会产生以下的问题：