“各位太太，你们的先生在餐厅里的工作都很认真。我只想向你们拜托一件事：请各位多多注意您先生的健康问题。我们有能力把您先生培养为世界一流的商业人才，对他的健康我们却无能为力。因此，拜托你们了。”
他们还细心到这一步，了解哪个员工的花钱要受太太的限制。男人总有男人花钱的地方，男人也有男人的秘密。如果受到限制，工作热情必然会受到影响。
于是，对于这部分人，“太太奖金”的一半又直接拨到了他的银行户头上。根据日本麦当劳餐厅经理的长期调查，这类需要“男士必需经费”的员工幅度总在16％左右。
日本麦当劳——发给员工妻子的“太太”奖金
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女性。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。
每一位员工的太太过生日时，一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了６月底和年底发放奖金外，每年４月，再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工，而是发给员工们的太太。先生们不能经手，员工们把这奖金戏称为“太太奖金”。
除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间除了表彰优秀的员工外，总裁藤田田还郑重其事地对太太们说：
“各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。”
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”
标准化执行者的培育——选、育、用、留人才奥林匹克岗位大赛
麦当劳员工奥林匹克岗位大赛
怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。麦当劳在人才选拔方面有丰富的经验，例如在中国麦当劳就举办了“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛（中国区）”。
1、关于“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”
2004年7月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的400多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的12名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用便超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。一名麦当劳公司HR经理介绍：“从60年代起，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛（中国区）”这项活动便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。”
比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
2、如何进行选拔
麦当劳在中国有400多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？
1、每一个餐厅的80％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个No。1（第一名）；
2、第一名的员工代表餐厅去参加Patch（辖区）的比赛，辖区内一般有5…6家餐厅，这5…6位员工当中会产生一个冠军；
3、辖区的冠军参加利润中心（5…6个辖区）的比赛，上海市有3个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；
4、他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
麦当劳公司HR经理说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。”
比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张先生说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。”
“我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理TimLai先生说：“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。”
“奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。
特许经营——克隆成功复制财富麦当劳的特许制度
特许经营是指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。
特许经营是一种经营技巧、业务形式的许可，是知识产权的授予，它不受资金、地域、时间等方面的限制，在同一时间内可在任何有消费者群的地域发展多家连锁店，其主要特点是低成本、低风险、快速度扩张。
麦当劳是世界上最成功的特许组织之一，它在全球的特许加盟店之和有28000多家，约占其总店铺数的70％，并且仍在以每年约2000家的速度增长。
麦当劳独特的特许经营模式是由雷·克罗克创造的。他慎重选择加盟店主并且以诚相待，重视与加盟者之间的沟通，让表现优异的加盟者得到进一步扩大的权力，将好的制度、管理方法逐步传播开来；慎重选择市场，以规范的标准要求每一个加盟店，即：产品标准化、服务标准化、促销标准化。
就这样，麦当劳逐步完善特许经营管理系统，并借此雄踞全球快餐业之首，麦当劳统一的形象、标准化的管理为其赢得了广大消费者的信赖，也在全球“克隆”出了数以万计的百万富翁。
连锁加盟的开始
麦当劳的公关公司古柏高认为克罗克的传奇经历能够产生轰动性的新闻效应：一个52岁的推销员，在开始卖出一种15美分一个的汉堡包之后，数年间便成为了百万富翁，这段经历对任何人都有着极大的吸引力。
于是古柏高找来曾得过普利彻新闻奖的美联社记者鲍埃采访克罗克。
雷·克罗克刚走进鲍埃的办公室时，正是晚报截稿的时间，大家忙作一团，谁也没有去注意克罗克。但当他们听克罗克讲述了成为百万富翁的经历以及麦当劳的巨大发展前景时，那些忙着工作的记者们纷纷放下手中的活儿，围到了桌子前。
不久，他们就不停地打听起如何申请加盟麦当劳的连锁店。第二天，克罗克的名字出现在600多家报纸上。
从此以后，前来申请加盟连锁的人络绎不绝，甚至有的人要等上两年才能拿到加盟执照。
现在的麦当劳大约每隔15小时就要开一家新的分店，在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳，能取得这样的成就，和麦当劳的特许经营制度是分不开的。
其实，特许经营首先是一种文化，它实质上是通过对品牌、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一种恒久不变的口味、服务、美国文化。
至1948年，美国已有2500家连锁店。由于连锁的钱比较容易赚，加之创始人一觉醒来顿成百万富翁的事实激励，40年代末至50年代初，美国市场中到处充斥着欲投身连锁加盟业的投机商。但最终成功者却寥寥无几，有的仅是昙花一现，有的开始就失败了。
麦当劳虽然早有美名，但实力较弱，而且靠克罗克一人也势单力薄。当时实力很强的快餐连锁公司有“白色城堡”、“伯格厨师”、“汉堡包王”、“乳制品皇后”等等，麦当劳公司根本无法与他们抗衡。就连当初克罗克在乡村俱乐部的好朋友，也对他很不理解，提出疑问：“卖15美分一个的汉堡包也能赚大钱吗？”
但克罗克对自己的险恶处境有清楚的认识。他在时刻关注对手的动态，凭借自己积累的30余年的丰富阅历，吸取了麦当劳兄弟连锁店惨败的教训，总结对手的经营经验，推出了自己的特许经营方式。
麦当劳特许经营制度的相关方面
麦当劳的特许经营制度，归纳起来有以下几点：
1、特许费
特许费是指被特许者在使用特许经营权过程中近按一定标准或比例向特许者定期支付的费用。
被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许合同，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2。25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。
此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费（也称〃年金〃）数额是年销售额的3％；另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8。5％。
2、协助新店开业
每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，协助选择店址，并负责组织安排店铺的建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。
3、合同契约
除了详细规定双方的权利与义务外，麦当劳公司与被特许者的合同还规定了特许授权的限期，它一般是20年。
4、总部责任
麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括：
Ÿ； 协助分店进行店铺选址及前期筹备工作。
Ÿ； 在麦当劳汉堡大学培训分店员工。
Ÿ； 向分店提供管理咨询。
Ÿ； 向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。
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