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４月，开展由１２万名员工参加的不记名在线ＣＥＯ调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源来执行，信息是否明确可信，以及客户是否感觉到公司内部的变化。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），做出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践；二是新举措领导者评估；三是客户影响评价；四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司三年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第三季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议；二是介绍外部公司的最佳实践；三是评价新举措对客户的影响；四是选拔榜样和业务集团新举措的最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括新举措挑战极限目标，各业务集团的营运计划和经济展望。１２月，第三季度的公司执行委员会会议，主题有２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
四、注重员工
每个员工都有可能为公司的营收成长做出贡献，但这不是自发的。所以，企业的领导在注重客户的同时，必须注重员工。
如果一个组织想发挥最大的效率并获得成功，必须符合许多条件，其中一项是：组织内的每一项职务都必须挑选最有能力的员工来担任，特别是在迅速发展的科技行业更需对员工持续实施教育培训。在科技领域，今天还适用的技术，到了明天也许就落伍了，所以组织里的每一成员都必须不断寻找更新更好的方法，来完成自己的工作。
另一项条件则是鼓励员工要有高度的热情，特别是高层管理员，不仅要自己有热情，而且必须能够用热情感染自己的部属，半腔热情和半分努力，是不会有立足之地的。在这方面，惠普的创始人大卫为我们做出了楷模，这也是惠普为什么能够获得持续成长的原因。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长（2）
大卫·伯克德：体谅和尊重每一位员工
惠普的两位总裁大卫和比尔就非常信赖员工，他们相信员工都想把工作做好，认为让员工乐意在惠普工作是重要的事情。因此大卫对员工的管理是尽可能地让他们在各自的工作岗位上体会到真实的成就感。与此紧密相联的是大卫有强烈的信念——以体谅与尊重来对待每一个人，要肯定他们的成就。大卫和比尔一向重视创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并使其成就得到认可。比尔在军队的服役期间学到很多。他和大卫讨论时认为：组织组成的方式会影响每位成员的动力和表现。
有一种军事形态的组织，上面的人员发布一道命令，一路传达下来，底层的人员照命令执行，不能询问，也没有理由询问。这种组织形态比尔深有体会，同时他和大卫坚信它绝对不是惠普想要的。他们认为公司目标的完成之所以能够达到最佳效果，在于员工能了解，也愿意支持该项目标的完成，而且员工在完成一般性目标时能拥有弹性。总之员工参与决策是最有利于组织发展的。
惠普员工密切的关系也促成了全员参与的管理方式，既能保持个人的自由与自发性，又能强调目标和达成团队的共识。早先，大卫和比尔以及其他几位合伙人一块儿解决同一问题，尽可能向每一个人征询意见并加以选择和采纳，让每一个员工都感受到是团队的一份子。公司扩展之后，他们无法再将团队作业视为必然，但仍必须试着去强调和加强团队精神，他们并没有向那些表现特别好的工厂或团队颁发任何特殊奖牌。比如像利润分享等福利，并不会只提供给特定的个人或团队，而是分发给所有合格的员工。在公司内部的各个单位，强烈的协作与合作精神是不可缺的，这种精神被认定和尊奉为惠普方略的基石。
大卫与员工相当接近，他不但了解他们的工作，也分享他们许多的生活。例如有一位患肺结核的员工，必须请两年病假，虽然公司可以提供一些财务上的资助，但这次病假还是会严重影响到他的家庭生活。大卫决定让这种问题永远不再发生，为此公司设立了重大疾病医疗保险，以保障员工及其家属的医疗待遇。在４０年代后期，这种保障方式几乎还是闻所未闻。大卫和比尔以及他们的家庭对惠普员工福利的关心反映在早期的做法和习惯上。二次世界大战后不久，惠普的员工人数有所减少，２０世纪５０年代又回升到２００人左右，那个时候，大卫就和他太太露西尔开始了一项福利措施——为每一位准备结婚的员工购买一份贺礼，并送给每一个喜获婴儿的家庭两张婴儿毛毯。这项福利措施持续了１０年以上，直到公司快速成长，并且形成分散式组织结构后才停止。事实上，露西尔塑造了许多传统习惯来加强惠普的家庭气氛，并协助这个年轻的企业营造一种特殊的归属感。她与芙萝拉共同代表公司主持这些事务。她们奉献的不只是时间与精力，更表达了一种关怀之情和照顾之意，这种心意到头来便成为员工工作中精神活力的来源。
同时，大卫和比尔还把郊游野餐视为惠普方略的重要部分。在早期，他们每年都在帕洛阿图地区为所有的员工和家属举行一次郊游野餐，那可真是件大事。野餐活动多由员工自己筹办，菜单包括纽约牛排、汉堡、墨西哥炖豆、蔬菜沙拉、法国大蒜面包和啤酒，由公司出钱采买。依照惯例是由机械车间的员工用炭烤牛排和汉堡，并由其他部门各自负责一部分的菜单，而大卫和比尔以及其他资深执行主管则负责提供分发食物的服务，这让他们有机会见到所有的员工和他们的家人。
２０世纪５０年代初期，公司在红木乡间买了一块名叫小盆地的工地，距帕洛阿图有一小时的车程。他们把其中的一部分改为度假区，足够容纳２０００多人在此举办郊游野餐。大卫让小盆地度假区全年开放，以便员工及其家人能在此露营过夜。由于这些福利很受欢迎，于是公司决定把这个做法套用到员工比较集中的其他分公司。惠普还在科罗拉多州靠近伊斯特斯公园的落矶山及马萨诸塞州的近海区也买了地；在苏格兰买了一处垂钓胜地的小湖；在德国南部，则买了一处适合滑雪的土地，作为员工度假区。
公司成长后，各家工厂每年都不定期地举办郊游和野餐会，而那些郊游和野餐不论是在美国还是在欧洲举办，大卫和比尔以及惠普公司的执行主管都尽可能多地去参加，因为这给他们提供和许多员工见面的机会。直到２０世纪６０年代后期，公司已经成为全球型大企业，国外有太多的郊游活动，确实很难让他们继续这项传统了。不过一年一度的郊游野餐活动仍在全世界惠普各个分公司继续实施。
惠普人事政策的主要原则是分享的概念——分担制定和达成目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展机会，甚至分担因营业额下降而引起的麻烦。
惠普的员工福利计划充分反映了这个分享的概念。这些计划在全球各地以不同的形式，配合当地的法律与传统为在海外的公司而制定。在美国及其他许多国家，员工参与股票购买计划并参与现金利润分享。在美国，员工只要服务满六个月就有资格参加利润分享，并且每年可以获得一笔按公司税前所得计发的奖金。几年来，这笔分红奖金最高曾达到基本月薪的９９％，最低则为４１％。由于公司持续获利，这项计划自１９５０年开始实施以来，从没有间断过。
另外一个分享的例子发生在１９７０年，这次分享的内容与前述不尽相同。由于当时美国经济不景气，惠普收到的订单与生产能力相差一大截，预计他们将面临裁员的窘境。不过大卫最后决定不裁员而尝试不同的方法。他们实施了每两星期工作９天的计划——将工作进度减少１０％，同样薪水也减了１０％。这项计划几乎在全美的每个惠普工厂实施，也包括所有主管和总公司的职员。六个月的计划实施结束后，订单率回升，每个人又恢复了完全的工作。有人说，这期间虽然得将腰带勒紧一些，他们还能享受到周末长假的乐趣。这项计划的最终结果，就是让大家有效地分担不景气所引起的压力，不致使优秀的员工被遣散到情况极为艰难的求职市场。一旦营运情况改善时，公司又可以立即拥有最佳的工作团队。
科技发展的急速变化要求惠普对员工进行业务教育和培训，总公司所主办的教育计划侧重在特定的科技主题上，公司每年花费约２亿美元用于学习培训。而允许员工在工作时间去上课，以及支持他们参加公司以外的相关课程，则又另加３亿多美元的成本，其中部分的费用是用来资助上大学的，好让员工取得更高的学位，包括前面所说的和斯坦福的合作项目。对于一些人来说，教育意味着不必要的浪费；而对另一些人而言，教育则是一种机会和希望，可以做出更大的贡献和得到更高的个人满足。采用后一种观点的人在惠普占有绝大多数。因此绝大多数的员工能认同教育以及自我发展的价值，不仅丰富了他们的工作生涯，同时对公司的进步更有着实质的贡献。
回顾惠普自创始以来的经历，大卫和比尔一直对惠普的员工抱有最大的信心与信赖。他们期待在与别人交往时能够坦白诚实，并且相信对方随时可以承担责任。大卫早期的工作生涯让他学到公司对其员工缺乏信赖而导致困难的教训。在２０世纪３�