3家公司看上了王晓军，包括GE飞机发动机业务、金融集团、家电集团，王晓军同时得到了3份邀请，只等待她做出选择。
王晓军做出了一个出乎所有人意料之外的决定。当时，金融集团刚刚购并了一家大的公司，这家公司还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。一堆“乱摊子”，百废待兴，这对任何人来说都是一个非常大的挑战。万一王晓军没有成功，她怎么办？
这是一家拥有1000多人的公司，包括销售、服务、仓库等等，各个部门的人力资源工作，都要用GE文化改造。王晓军从来没有IT领域的工作经验，又是一名外国人，对她实在是一个很大的挑战。而且，先前已经有多任人力资源总监没能胜任，许多人甚至都在等着看她的“笑话”了。
王晓军来了之后，开始运用GE的强大的文化与价值观，对公司进行彻头彻尾的改造。这家公司之前是一家家族式的企业，没有健全的企业文化与规章制度，组织结构的建设等都非常模糊。王晓军经历了许多挫折，甚至曾经被告到法庭，还要去打官司。但依靠GE的价值观，让王晓军胸有成竹，从容面对，并在实践中学习到了很多东西，大大锻炼了魄力。为后来王晓军负责GE全球金融部门人力资源工作奠定了基础。在任GE金融集团信息技术服务总公司人力资源副总裁期间，王晓军又肩负起六个西格玛等一系列重任。
从公司改组，到用GE文化重新缔造一个新企业，从公司裁员，到应对各种危机事件，以及如何与工会组织沟通、合作等，丰富的工作实践不断积累王晓军在人力资源方面的经验。不断增加职责范围，不断迎接新的挑战，不断学习与成长，王晓军在GE博大的用人文化中感受GE价值观的力量。
王晓军认为，虽然她自己很努力，但若没有GE的土壤，没有GE文化价值观给她提供发展的机会，她不会取得今天的成功。在GE，不认同公司的价值观，没有业绩，都不会得到重用。王晓军认为，是GE的价值观与用人文化造就了她，这是她最大的体会。
蓬勃发展的中国市场已经成为GE众多高层的共识，GE已经有多家业务集团的亚太区总部从其他国家或地区迁移至中国上海，GE在全球第三个研究中心…“上海GE全球研究中心”也已经于2003年成功建成。为了GE中国的战略发展，2002年2月，也是王晓军加入GE8年后，有着丰富人力资源工作经验的王晓军肩负着GE总部的重托，回到中国，任GE中国人力资源总监，肩负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
无疑，王晓军在GE的成长告诉我们许多GE用人的信息，印证了GE的价值观与用人文化：
*GE对女性的一视同仁，对中国员工的重用，这充分体现了GE的多元化文化与价值观。
*旨在培养全球高级经理的2年培训项目的力量是非常强大的。
*员工有机会在GE不同业务集团进行岗位轮换。
*体现了GE全球化与本土化的结合。
……
“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”——清·左宗棠
有能则举之，无能则下之
本篇：1。6。2王晓军——是GE价值观造就了我！
1。7 GE的沟通机制
谁又敢忽视沟通在企业中的作用？
如何确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递，对于人力资源管理者来说是一个很重要的任务。GE同样十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。
杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，建立相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。
杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70％的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。
附：杰夫·伊梅尔特在9·11后致员工的信
与员工交流的要求只会越来越高
9·11带来的启发
我当时先是感到恐怖。我开始迅速考虑哪些事情是公司当务之急：第一是员工，我们有两名员工在事件中丧生，要尽快善后；第二个是关于客户。GE在纽约有一家客户，CommonwealthEdison，我们需要在24小时内给他们磅去携式发电机。所有医院都是我们的客户，所以GE给周围地区所有的医院都送去便携式核磁共振器和CT扫描仪。
接下来的事情就是和员工进行沟通，因为这次事件对他们的震撼是史无前例的。最好的办法是将他们动员起来，所以公司很快组织大家为世界双塔基金、红十字会捐款。这令员工觉得有一种参与感。
再接下来是要考虑业务问题。必须尽快了解我们的飞机发动机、飞机租赁和保险等业务的情况，打消人们对GE财务状况的忧虑，因为GE的股票被人们广泛拥有。
一个公司的杰出之处是在危机时刻有出色的人才，不会感到捉襟见肘。此外杰克给GE留下的宝贵资产之一就是面对现实，不要为计划所困。适应变化并适时调整是GE公司文化一个重要的部分。
我认为自己在过去的八个星期中得到了很好的锻炼，作为领导人首先要在纷坛的信息中梳理出重要的部分来，以便进行决策。第二是要一步一步决策，在必须作出决定时才作决定，因为每过一分钟人都会变得更聪明。第三是要抛头露面，传递信息，让人们看到你，从而感到安心。第四是GE有很好的运营机制，有几支危机处理小组，经常碰头分析有关情况。第五是在作出短期决定、采取短期行动的同时，要做长远打算。最后一点是，人才是无可取代的！这是一个公司真正的财富。
……
“无边界行为”缔造自由沟通环境
杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE13大业务集团的界限，像“小公司”一样灵活，已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而它为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
本篇：1。7GE的沟通机制
1。7。1 GE的沟通渠道
沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分。无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。
GE有13个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE来讲，沟通却快捷而顺畅。
传统与现代结合
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里交映成趣。根据不同的交流的内容，沟通的渠道也不同。
网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE共存，目的却只有一个：信息的畅通，沟通的顺畅。
圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都在进行。
将“摆经理架子”的人赶出GE！
OpenDoor政策同样在GE实施，而且不浮于表，得到真正的执行，使GE成为奉行OpenDoor政策最坚决、最彻底的公司。杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他创立了一种风气，坚决杜绝那些在公司中“摆谱”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，OpenDoor得以坚定不移地实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。
无边界
GE很大，13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，GE有许多松散的组织、协会，如人力资源协会等等。这种职能上的协会经常横跨13大业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法等经验或问题进行畅谈，对价值观的感受进行交流。
在每一个业务集团，也非常重视与员工的沟通。业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结，发表在公司的内部网络上，让员工及时了解。
员工大会
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔1…2个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，出版有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。最终目的是让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。
除此之外，还经常召开不定期的员工大会。GE全球的CEO或13个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司都会特别安排员工与他们进行面对面的交流，这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。
CEO民意调查
CEO民意调查是GECEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。
问题如：
*是否喜欢GE的价值观
*怎样看待正在实施的六个西格玛
*对现在的工作是否满意
……
CEO民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告，根据报告提出的问题制定改进的方法。通过这种调查，公司也会发现对某一焦点问题的改进情况。公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。
本篇：1。7。1GE的沟通渠道
1。7。2 GE的群策群力（Work Out）
杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群策群力”计划。
“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。
在“群策群力”会议开始时�