组往桶中扔球，以最短时间内数量最多取胜。大家开始拼命往自己的桶里扔球，但效果就是不理想。因为这个游戏需要的是团队成员的协作，才能得到优秀的分数。最后，取胜的一方就是充分发挥了团队协作精神的小组。简单的游戏让在场的所有柯达人有所感悟，茅塞顿开，每个人都体会到了团队协作的重要性。同样，在经营活动中，柯达需要的是整个业绩的提高，才会让每个人受益。这就是说，每个人不能单单守着自己的“一亩三分田”，要以整体的目标为指引，发挥团队精神，才会取得成功。“每个人都要像领导一样思考，像团队一样去合作”，而不论级别、职位。这是一个曾经在柯达持续了2年的主题。
随着影像行业迈入数码时代，需要员工更主动的去学习新知识，更强的团队协作，更强烈地要求每个人都能够发挥领导的作用。在数码影像时代，已经不能单凭经验来应对市场的挑战，需要发挥每个人的创意、想法。为了营造学习的氛围，柯达在内部网上建立了一个数据库，每个人都能够在上面发表自己的看法，任何成功的案例马上就可以发表在上面，与所有员工共享。有时，一个部门成功的经验很快会被公司的其他部门采用，并带来业绩。有力地推动了大家的合作，每个人都从团队合作中受益，使团队协作变得很真实，而不是流于形式和口号。
王冬梅为能够在柯达这样的“学习型”公司追求事业而感到欣慰与自豪，柯达“学习型”文化为她从事培训与发展工作创造了用武之地。
谈起在业务部的经历，王冬梅很自豪地说，自己在团队中干得很起劲，看到自己的创意得到同事支持并成功地实施，与业务密切地结合起来，推动团队的进步，给她带来很多欣慰。在柯达注重学习的价值观下，王冬梅的工作得到足够的重视，特长得到充分的发挥。随着业务与市场的变化，员工们也都会主动问起王冬梅，有没有更好的新的方法来培训，增强竞争力。所以，每年都会有新的挑战，为了满足公司对学习与发展的需求，她自己也在不断地学习，为推动柯达的员工培训与发展而未雨绸缪。
本篇：2。2。3王冬梅…腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开
2。3 柯达的员工培训种类
“聚焦柯达”——新员工培训
柯达会对新员工进行为期3天的入职培训，名为“聚焦柯达”，会让柯达六大业务部门及柯达不同职能部门的高级负责人为新员工介绍各自部门的信息。这些内容也发布在柯达公司的内部网上，方便新员工随时上网查阅。
同时，人力资源部会为新员工做半天的导引，接着将由员工所在的部门帮带员工。公司会为新员工指派一名资深的人士来帮带新员工。任何一名新上任的主管到职后，为了让他（她）很快融入新环境，柯达都会给予特别的支持。公司会为他（她）安排一名“师傅”或“导师”帮助解决所遇到的疑惑与困难。其次，新任主管有一个网络，他们会经常通过沙龙等方式进行沟通与交流，与新老主管进行信息的沟通。
高级管理培训
柯达公司会为有发展潜力的员工提供MBA或EMBA培训教育机会，在中国，柯达与中欧国际工商学院（CEIBS）合作为员工提供EMBA教育培训。有的员工愿意自己选择一些大学学习MBA或EMBA课程，公司也会根据情况接受。
柯达中国还为经理人进行一个为期9天的“迷你”MBA培训项目，针对在职的经理人开展，满足员工职业发展的需要。
在职国际化培训
柯达是一家多元化、全球化的公司，业务遍布全球各地。为了让柯达的员工具备全球化的思维方式与行为能力，柯达经常将员工派往全球各地的分公司工作，包括公司纽约Rochester总部。在职国际化培训为柯达缔造了一支强大的全球化人才队伍。
案例：邓凯达——CEO之路
1970年，一名出生于美国弗吉尼亚州韦斯维尔的小伙子加入了柯达公司，柯达公司便多了一名英俊的统计分析员，他就是邓凯达（DanielA。Carp），30年后的2000年，邓凯达成为柯达…全球最大的影像公司的主席、总裁兼CEO。
从做一名统计分析员开始，邓凯达先后任过市场调研、商务企划、市场管理和商务流程管理等方面的职务。同众多柯达高层管理者走过的路一样，邓凯达从基层开始，走过了国际化发展的道路。
任柯达加拿大公司销售总经理和民用电子产品部总经理；
1986年，被任命为柯达拉美地区助理总经理；
1988年9月，出任柯达公司副总裁、拉美地区总经理；
1990年，邓凯达奔赴英伦，在伦敦担任柯达欧洲营销公司总经理；
1991年10月，邓凯达被任命为欧洲、非洲和中东地区总经理；
1997年，邓凯达任柯达公司总裁兼首席运营官；
2000年，邓凯达成为柯达主席、总裁、CEO。
如今，熟悉柯达每一项业务的邓凯达，正带领百年铸就的柯达“仁义之师”，向信息影像时代挺进！
2002年4月，邓凯达应邀成为中国广东省省长经济顾问；同年6月，应清华大学邀请，担任清华大学经济管理学院顾问。
本篇：2。3柯达的员工培训种类
2。3。1 柯达的领导力培训
柯达公司的战略目标已经从影像演变为“信息影像”，公司的培训体系也随之改变。柯达对全球未来的领导人提出了“以增长为目标的领导力”，包括9种领导力特质。
这9种领导人素质包括：
*以变应变
事情的发展总是在预想和控制之外，因此必须灵活地应对不断变化的新问题、新局面。
*眼光向外
要熟知客户、市场和竞争对手等外部环境，从用户的角度来看待产品。
*洞悉全局
了解柯达在其所服务的市场的切入点，从全局考虑什么对公司有利。
*沟通信息
要自由、开放地同投资者、客户、员工、政府以及相关社区/社会委员会沟通有关业务增长的举措、目标、问题和成就等重要信息。
*鼓舞士气
有根据的自信来自于对组织目前状况和未来发展的了解。面对挑战，要有自信，相信柯达能够成为最好。
*争做赢家
头脑中要时刻牢记柯达要提供世界上最好的产品和服务。
*恪守价值观
要恪守柯达的六大核心价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息和论绩嘉奖。
*注重增长
不断寻找新的机会推动业务增长。
*推动变化
不能闭门造车，不但要走出去，还要走在前面。
9种领导力特质是培养柯达“将才”必不可少的标准，是柯达人傲视全球影像市场的“独孤九剑”，要求每一名柯达经理人都必须具备9种领导力，才能保持柯达的行业领袖地位。
柯达在Rochester的美国总部设有专门的领导人培训与发展中心，开设有专门的培训课程，为柯达全球区域总裁以上的高级领导人提供专业培训。还开设有全球领导人论坛。如今，柯达正致力于将这种培训推广到全球更基层的经理人员。
柯达的能力“金字塔”
能力金字塔的最底层是柯达的六大价值观，是柯达最基本的要求；能力金字塔的中间是以增长为目标的柯达领导能力、总的基本能力、组织所需的专门技能，包括六大能力领域：市场、顾客导向、财务、领导力、操作技巧等；能力金字塔的最顶层层是对员工各自工作岗位所需专门技能的具体要求。
唐·韩愈《杂说四首》：“虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马不可得，安求其能千里也。”虽然有能跑千里的能耐，却因吃不饱气力不足而显现不出才华与气质，连普通的马的本事都没有了，还如何让其跑千里啊！
得到了人才，却不能精心培育为我所用，那是最大的愚蠢与损失！
本篇：2。3。1柯达的领导力培训
2。3。2 用人不疑，唯才所宜——柯达如何用人
《三国志·魏书》：“用人无疑，唯才所宜。”只要才能相适宜，用人就不应该怀疑。
“用人无疑，唯才所宜”，短短八个字，我想可以形象地来表述柯达的用人精神。乔治·伊士曼及其创建的柯达将“多元化”用人文化发挥得淋漓尽致，只要是柯达需要的人才，无论其民族、宗教、人种、肤色、文化背景等，都付诸无限信任、尊重、爱护，为柯达吸引了无数贤才。
柯达在全球拥有许多非常多元化的团队，来自世界各个国家的人在一起工作，柯达以包容性的文化去任用每一名人才，每个人都是大家庭的成员，都必须要对大家庭做出贡献，没有人例外，无论你是什么样的国籍、性别。
谈柯达如何用人，不能不谈柯达的用人理念和用人环境。柯达致力于营造一个互相信任的工作环境，为员工提供施展才能的舞台。柯达充分信任自己的员工，也号召员工充分信任自己的同事，放手让他们完成本职工作，而不需要反复核查。同样，柯达每名员工也必须恪尽职守，完成各自的本质工作，从而让同事产生充分信任。柯达的每一名员工都必须在公司内外赢得信誉，凡是说过要做的事情，都要必须全力以赴，在承诺的时限内完成。
在员工发展上，柯达力求通过最佳的方法让每一名员工都能够得到更快更好的发展。在柯达不同的业务领域、职能部门，通过岗位轮换、交流的做法来发展员工。公司也很重视发展管理层的领导力，不仅仅是为了培养经理人，更是为了培养企业未来的领导人。柯达首先会对管理人员进行评估，帮助他们培养领导能力，即推动公司成长的领导能力。安瑞介绍，这是柯达上层领导者非常重视的事情。
从“多元文化”到“包容性文化”
在柯达，你身边的同事可能来自不同的国家，黑色人种、残障人士等少数族裔与公司其他员工一样受到充分的尊重，并享有平等的发展权，“尊重个人”的价值观被列在柯达核心价值观的第一条，并被坚定不移地实施。“尊重个人”的价值观认为，公司能否有效运作，取决于每个人彼此之间是否能够互相尊重。这项根本的价值观是柯达企业文化的核心，辅助柯达专注于如“员工队伍多元化”等诸多重要事项。柯达相信，多元化的文化正是柯达生命力的源泉，为柯达公司带来源源不断的活力与激情。
而现在，柯达又迈出了“超多元化”的脚步，在公司建立“包容性”文化，成为全球的佼佼者（详见后文文“包容性文化”篇章）。
本篇：2。3。2用人不疑，唯才所宜——柯达如何用人
2。4 中国人在柯达
中国在三个方面对柯达来说扮演着非常重要的角色，起着举足轻重的作用。
首先，中国是一个快速增长的的市场，它的发展潜力非常巨大，过去、现在是这样，未来也必将如此。中国蓬勃的发展形式给了柯达公司坚定的信心，认定在中国必将有辉煌的发展前途。现在，中国已经是柯达民用胶卷领域的全球第二大市场�