但初出茅庐的于弘鼎，真正在实际工作中似乎对任何陌生的事物都很没信心，比如写一份像样的工作简报。他的经理发现这点之后，就尽量为于弘鼎在公司里创造机会，无论是在自己部门，还是跨部门，为他提供做简报的机会。经过实际工作的锻炼，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且让他变得更加自信。
于弘鼎认为，在实际工作中的经历有时比一些培训课程都有用，因为很多培训毕竟是概念化、理论的东西，不如在实践中学习的体会深刻。
于弘鼎加入IBM后，经历了许多专门的培训，也珍惜每一次在各个岗位的任职，作为另一种宝贵的“培训”经历。于弘鼎每年也会为自己制订PBC，而他的上司也会就每年的工作计划与他探讨。每一年工作总结之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改进与加强，于弘鼎都会珍视上司对自己的指导。上司会鼓励他，告诉他不要怕犯错误，要敢于创新。
于弘鼎曾经服务过银行客户，为银行的计算机中心提供产品与服务。事实上，无论在过去还是现在，每家银行只有计算机中心或IT部门是IBM需要接触的客户对象，因为他们好像应该是主要的决定者与需求者。而现在不一样了，每一家公司，每一家银行，IT部门的其他业务部门对PC对设备有了自己的要求，比如银行的信用卡部门，有了自己强大的需求能力与特殊要求。所以，于弘鼎的上司对他说，你应该调整思路，转向信用卡部等更广泛的业务部门进行沟通，推销IBM的产品与服务。对于于弘鼎来说，这也成为新的挑战，新的尝试。怎么样帮助银行提高信用卡的刷卡量，如何降低其坏帐。于弘鼎的上司鼓励他去尝试新的领域，去做自己并不熟悉的事情，去创新。
于弘鼎在IBM工作了20多年，共换了十多个岗位。IBM公司有很多机会，员工可以在IBM内有很多选择，而一项工作做久了，都会给人带来乏味的感觉，所以于弘鼎早期在IBM15年的经历中，几乎每2年就换一个岗位，为自己带来新的挑战，熟悉了销售、市场、服务等更多的业务。每一次岗位的变换都为于弘鼎带来了新的学习机会，带来新的历练。
2000年，于弘鼎开始任IBM华东、华中区总经理，成为一名高级“深深蓝”。不久的将来，也许他将走向IBM更高的领导岗位，继续接受“蓝色海洋”的陶冶。
本篇：5。3。1IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展
5。3。2 IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训
在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。
第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。
第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。
可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高级主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。
本篇：5。3。2IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训
5。4。1 IBM的员工激励机制
《周书》：“凡求贤之路，自非一途。然所以得之神者必由任而试之，考而察之。”想知道人才的真本事，最好的办法就是通过任用考察，考察其业绩认识其能力。
“让工作业绩来说话（PerformanceSays）”
IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话（PerformanceSays）”。
IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformanceCulture）。
宋·欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。
IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。
个人业务承诺计划（PBC）
每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”（PBC，PersonalBusinessCommitment）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
汉·王符《潜夫论·考绩》：“剑不试则利钝暗，弓不试则劲挠诬，鹰不试则巧拙惑，马不试则良驽疑。”剑不试就不知道其锋利还是粗钝，弓不试就不知道其是强还是弱，鹰不试就不知道其是灵巧还是笨拙，马不试就不知道其是好马还是庸马。同样，人才不试就不知道是真才还是庸才。
试，才能知道人才的真才实学。在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！
“蓝色激励”
IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。
如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。
IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。
在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。
“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。
除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：
*Bravo！
*KnowledgeAdvantage
*ExecuteNow
*OneTeam
*WinIBM
这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，OneTeamAward是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。
根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。
本篇：5。4。1IBM的员工激励机制
5。5 “博大的蓝色”——IBM的多元化原则
IBM就像一个“蓝色海洋”，包容有着不同文化背景的“蓝色精灵”。IBM公司很早就开始推行多元化政策，上个世纪30年代，IBM公司的创始人托马斯·J·沃森就强调男女同工同酬；1935年，“员工多元化”被正式写入IBM的企业宗旨，IBM的员工不会因肤色、年龄、性别、信仰、体质、地区的差异而在公司内部遭遇不平等待遇。在20世纪众多伟大的企业家当中，沃森先生被公认为是为数不多的最具人道主义精神的企业家之一。
汉王充《论衡·自然》：“舜、禹承安继治，任贤使能，恭己无为而天下治。”任用有德行、有才能的人，“天下治”，做到任贤使能的公司，其天下（全球）事业必定蒸蒸日上。
宋·欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”用人，应当专一地任用，诚恳地信任，才能充分发挥其才能而共同成就事业。
而事实上，早在1911年，IBM就招聘了第一位黑人员工，比美国联邦政府制定有色人种发展计划早10年；女性员工进入IBM比林肯签署解放宣言还要早6年；1924年，第一位残疾人士成为IBM的员工。
IBM公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”
数十年来，“蓝色巨人”坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在IBM眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：因为客户是多元化的，为了给客户提供一流的服务，IBM认为员工也必须是多元化的。坚持为多元化的客户提供卓越服务使IBM成为�
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