业界率先建造了它，而杰克·韦尔奇则“重造”了它，将克劳顿村的作用发挥到淋漓尽致，成为培养GE高级领导人的基地，成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念的最重要的阵地。杰克在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”是的，不但GE的克劳顿村，整个GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！
“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇从这里走出，杰夫·伊梅尔特从这里走出，他们都是这个“工厂”的“产品”。从一名斗志昂扬的大学毕业生，经过克劳顿村的培养与GE各业务岗位的锻造，最终成为GE的CEO。如今，他们也成为克劳顿村的“讲师”，继续着GE领导人培训的又一个轮回。
克劳顿村开设的培训课程有很多，从新员工培训到特定的技能培训项目，无所不包。每年在克劳顿村接受培训的GE高级管理人员来自GE全球各地的业务部门。
GE领导人素质的4个E：
Energy：具有迎接并应对变化速度的个人活力；
Energizes：有能力创造一个氛围以激励他人；
Edge：面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；
Execute：始终如一的执行能力。
GE要求领导人应当具备极强的感染力与影响力，要掌握激励员工的技巧与能力，要有很强的决断能力，不但要具备执行能力，更要善于授权、沟通，除此之外，更重要的是还要善于发现与培养人才。
案例：GE领导人教授领导能力
在纽约的克劳顿村，GE为培养最具潜力的高级经理人而开设的“高级管理开发课程（EDC）”，为中层经理开设的“商务管理课程（BMC）”以及为初级管理人员开设的“管理开发课程（MDC）”在这里举行，这是为培养GE最高管理人员开设的发展课程。
为了培养GE的未来领导人，杰克·韦尔奇每次都亲力亲为。据统计，杰克·韦尔奇担任CEO20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克·韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院。那是杰克·韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。
而且，在杰克·韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2…6个小时，教授领导能力。
杰克·韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。
克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。杰克·韦尔奇的成功，众多高级经理人的成功，乃至GE的成功，都归结于GE管理培训制度的成功。科卡伦认为，企业家可能有非常好的想法，但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管理等，最后也会导致他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张，在全球成功地开拓市场。
本篇：1。3。2GE如何培养经理人
1。4。1 善于挑战员工的GE
清·王夫之《周易外传·震》：“才以用而日生，思以引而不竭。”人的才干越是使用越会日益增长，人的思维越是多思越不会枯竭。GE喜欢挑战每一名员工，让员工在战胜挑战的过程中提高与发展自己。
GE就像一个健壮而富有精力的好斗的战士，无时无刻不在挑战自己的员工，给员工挑战、“巨大的挑战”，是GE血统中的永恒不变的基因。从某种角度上讲，GE“乐于”为员工设定〃不可思议〃的目标，挑战他们，为员工设定员工自己都无法想象的高度。
只要是GE认为具备领导潜质的员工，就会主动为其设计非常具有挑战性的工作，就会被安排在各种不同的岗位上锻造，而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验；这个岗位有时往往被员工认为自己根本没有能力做到，远远超出其目前能力与技能。GE最大限度的将员工的潜力挖掘出来，鼓励他们承担责任，去实现目标。等到目标实现了，许多员工会认识到：哇，我竟然能够胜任这个岗位啊！GE就是这样通过充分授权，通过给予员工责任，激发员工的自信，挖掘员工的潜力，帮助员工取得成功。
在GE，那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力，就会毅然将其安排放在这个岗位，给他挑战与压力，而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之后再委之以任，使员工可以达到比其原来梦想、预计都高的高度与成就。
每个优秀的企业都重视挑战员工，而GE则是“挑战之王”。事实证明，这是发掘员工潜力的最好方法，通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工，GE赋予了每一名员工能够独当一面、担当大任的信心与能力。而将GE托向〃企业之巅〃的，正是GE全球30多万每日都处于〃挑战〃之中的杰出员工！
这是GE用人、发展人的最大特色之一，决定了GE将成为培养一流职业经理人的沃土，成为全球最优秀人才实现理想的圣地。
唐·柳宗元《梓人传》：“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”选择天下有才能的人士，使他们才能与职务相称。安置天下有能力的人，使他们安心于事业。
本篇：1。4。1善于挑战员工的GE
1。3。2 GE的管理项目培训
GE的为期2年的管理培训项目是GE领导力培训中的重要组成部分之一，GE专门招聘各领域优秀的人才参加这些培训项目。6个月或8个月轮一次岗，安排3…4个不同的岗位，包括岗位学习与课堂培训。这不是只呆在教室里上课，而是2年内在3…4个不同的岗位上做轮换工作，每个岗位轮职半年。这是非常具有〃GE特色〃的培训方式，几十年来被GE在全球范围内重复着。
在工作中学习，在不同的岗位上培训，是这种培训项目的特色。当然，这种培训针对不同的工作岗位而设立。如财务管理项目培训（FMP，FinancialManagementProgram），人力资源领导力项目培训（HRLP，HumanResourceLeadershipProgram），商务领导人项目培训（CLP，CommercialLeadershipProgram）等等。
以下是GE强大的管理项目培训中的两个，包括GE施行了80多年历史、享誉全球的FMP（财务管理项目培训），以及GE最新设立的CLP（商业领导人项目培训）。
财务管理项目培训（FMP；FinancialManagementProgram）——
财务管理培训项目（FMP；FinancialManagementProgram）是一个为期2年的财务管理培训，是GE管理项目培训的一种。每年GE会有几百名员工参加这个新员工的入门培训，面对刚从大学校园招聘来的FMP管理培训生。FMP培训除了4门培训课程外，会安排员工在2年轮换4个工作岗位。2年的培训与工作都要经过专门的严格审查，审查合格后才允许毕业。
GE的FMP培训与公司的运作直接相关联，培训老师会把参加培训的员工当作COO（首席运营官）来教导。参加完FMP培训的GE员工，可以申请参加GE更高级别的CAS（CorporateAuditStaff；公司审计部）和EFLP（ExperiencedFinancialLeadersProgram，中级财务管理培训项目）。
GE的FMP培训已经有80多年的历史，享誉全球企业界，却一直没有被其他公司成功复制，原因在于其他公司没有像GE一样庞大的体系。
商业领导人项目培训（CLP，CommercialLeadershipProgram）——CLP是GE于2002年新发起的一个全球性的领导人培训项目，鉴于中国市场对于GE全球战略的重要性，中国也成为第一期实施这个培训项目的国家之一，并将作为向其他国家推广经验的根据。CLP主要侧重在市场营销与销售等方面为GE培养优秀的商务领导人才。
2003年，GE中国的CLP管理培训项目面向全球招聘了近30名商业精英，让他们与美国、欧洲、日本等地的GE富有才能的领导人在一起培训、工作与交流。安排他们在2年中进行3…4次岗位轮换，增强他们的全球战略思维与经验，培养他们为GE未来商业及管理领域的领导人接班人的储备力量。
本篇：1。3。2GE的管理项目培训
1。4 GE如何发展新员工
《尚书·咸有一德》：“任官惟贤才，左右惟其人。”告诉我们要任人唯贤。
GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面，拥有不同于其他公司自己独特的体制，这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础上。
GE每年的C阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才，那些既能够遵守GE价值观，又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出；富有领导才能与发展潜力的员工也决不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下一步重点培养与发展的对象。
GE用人强调“区别化”，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。反过来讲，GE绝对不能搞“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
发展新员工
对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。对于重要的岗位，GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，作为他们的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3…6个月的支持，帮助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来，有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训，从某种意义上来说，也对吸引人才也有着巨大的吸引力。GE有着强大有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。
本篇：1。4GE如何发展新员工
1。4。2 GE的接班人计划
在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2…3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE的“注重业绩”的价值观。
探讨GE如何用人，不能不谈杰克·韦尔奇选择接班人的故事，这也是GE“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹，朗讯、可口可乐、P
1。4。3 重视女性发展
在GE，有着“巾帼不让须眉”的传统与氛围，众多女性员工凭借努力在GE达到事业的巅峰。在GE中国，女性所占的比例达40…45％，在GE全球的比例最高。
社会上普遍认为“男女有别”，在GE，女性与男性员工完全平等。这种理念根源�