建分销渠道或委托第三方物流公司，传统的分销渠道于是日益显得多余起来，分销渠道的扁平化也
渐渐成为趋势。
5．降低分销成本
分销成本的降低是互联网带来的最直接的利益，这主要表现在降低交易成本、降低沟通成本和
减少流通成本。互联网使分销渠道的成本降低的功能越来越受到企业的重视，导入互联网已成了企
业重构和再造的一个重要目标，许多走在前面的企业已尝到的甜头。斯科公司（Cisco）78％的订
单来自Web，每天网上有3000万美元的销售，80％的客户服务实现了电子化，在过去三年，运作
成本已节约了15亿美元。
6．提高分销效率
戴尔公司（DELL）利用互联网，近两年实现了大规模客户化加工。DELL公司在市场上捕捉每
一个、每一种商业机会，在本土不仅产量超过了其它产家，成为市场老大，而且因更好的客户集成，
获得了更高的产品利润。没有互联网，靠过去的电话接单，大规模客户化是不可能的。
Cisco公司通过在网上发布技术文件，并为客户提供在网上了解其订单情况的渠道，同时网上
交易大大加快了用户反馈的速度，进而无形中提高了用户忠诚度。1998年11月，英特尔（Intel）
公司耗时12个月完成了基于网络的客户订购系统，1999年，它的在线营业额迅速攀升至每月10
亿美元。
7．使渠道透明化
传统的分销渠道，对供应商来说，大多数情况下是不透明的，假如中间阻塞了也不知道问题出
在何处，更不知道该从何处下手。但是在互联网时代，通过把互联网系统引入渠道，就可以使渠道
透明起来，在互联网平台上，企业可以引进及时管理（JIT），动态跟踪产品的流通情况，在产品
的运输过程中，通过引入GPS（Global Position System，全球定位系统），实时动态跟踪商品的
在途情况，从而为商家的及时供货提供了保障。
企业在互联网时代的渠道决策
互联网无论是作为一种新的分销渠道，还是作为重塑业务流程的战略手段，决定了传统企业分
销渠道的转型将不可逆转。但是应该看到，今天的分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部
增值业务，而是决定成败的企业核心资产。在选择渠道转型的路径时，公正地评价自己的核心资产，
合理地调整和配置这些资产是成功的关键。作为后工业时代企业核心资产的分销渠道，绝不能够简
单地被抛弃掉。
来自研究机构的忠告是：“大量的误传误报使众多传统公司在不恰当的时候误上了网上直销这
条船。由于缺少渠道冲突影响方面的真实财经分析，电子商务战略存在一定的缺陷。建议企业采用
快速，但全面的定量分析，评价电子战略对利润与成本的影响。”不无例外的另一种极端是，对传
统渠道的抱残守缺导致企业在互联网时代丧失了开拓、发展和创新的机遇。
分销渠道提供的增值服务至少现在看来必不可少。研究表明，分销渠道创造的价值根据行业不
同通常要占到商品和服务总价值的15％—40％，这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的
价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠
道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。
传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗？分销商会因为供应商对在线直销市
场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗？这两种假设显然都过犹不及。问题的解决方案来自两个思路：渠
道隔离与渠道集成。这两个战略都建立在多渠道战略之上，而非轻率地采取“不是，就是”的武断战
略。只有充分地利用在线和离线两个渠道的业者才能发挥整合资源的潜能。
1．渠道隔离
一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的
竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重
合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦
恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道
和在线渠道的冲突依然有很好的作用。
对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，但常常用花色和规格的细
微调整就可以区分开。这些措施看似简单，但运用不好，还是有公司在这一点上栽了跟头。
渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys 〃R〃 Us（反斗城）的早期经历。为了和在线玩具销售
商etoy竞争，它推出了自己的网上商店，结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。
由于Toys 〃R〃 Us要保护基于传统渠道的核心资产，结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供
货。由于担心对传统渠道造成负面影响，许多玩具不能出现在在线商店的目录中，使网上商店的许
多顾客转而成为竞争对手的顾客。
2．渠道集成
解决渠道冲突的最好办法是渠道集成，即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来，充分利用在
线和离线的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以
足够的控制权，所以操作难度较大。
渠道集成的成功案例是服装制造商GAP。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店，同时又开设了
网上商店。在不遗余力地宣传网上商店的同时，GAP在专卖店里搁置了专用电脑，使顾客能便捷地
查询店里断档的商品。结果是，GAP的品牌进一步得到加强，在虚拟空间和现实世界里得到更好的
扩展。
渠道集成的另一种成功典范来自日本的7…11便利店。7…11在日本拥有超过8000家连锁店，
一些在线销售商和它结成战略联盟，利用它深处居民区的特点进行商品寄存和二次配送，巧妙地完
成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”问题。而同时，领取寄存商品的顾客可以顺便在店里进
行采购。
看来在解决渠道冲突问题上有些传统企业走得更远。采取外包和联盟的战略，渠道集成已经大
大突破了企业能够自主控制的边界，这或许是将在未来占据主导地位的解决方案。
本章小结
营销渠道是产品由生产者向最终消费者或用户流动所经过的途径或环节。营销渠道由众多承担
营销功能的中介机构所组成。由于这些营销中介机构的存在，缓和了产需之间在时间、地点、商品
数量和种类方面的矛盾，也使得市场上总体交易的次数减少，交易费用降低并且大大提高了产品流
通的速度和效率。
营销中介机构按照是否拥有商品所有权可以分为买卖中间商、代理中间商和辅助机构。按照在
流通领域中承担的不同角色可以分为批发商、零售商、进口商和内外贸兼营商等几种类型。
企业在构建营销渠道时，必须做出几种渠道策略的策略，即是选择长渠道、宽渠道还是联合渠
道。通过这些策略，企业可以搭建出自己所需的营销渠道的框架。
在进行企业营销渠道设计时，企业可以遵循以下六个步骤：1、分析服务产出水平；2、设置和
协调渠道目标；3、明确渠道任务；4、确定渠道结构方案；5、确定影响渠道结构的因素；6、做
出可能的渠道结构方案并选出最佳方案。在进行渠道设计时，企业要结合考虑市场因素、产品因素、
公司因素、中间商因素、环境因素和行为因素对渠道的影响，以求设计尽可能的完善，能够适应多
种市场态势。
有了一个适用于企业的分销策略和营销渠道体系之后，企业还必须注意对渠道成员的控制、评
估和激励。企业可以通过设置一定的标准来衡量适用的中间商；通过给予中间商一定的财力、物力、
人力的支持，激励其发挥积极的作用。企业还必须根据市场的新动态，及时改变渠道结构和分销方
式，只有这样，企业才能有效地控制好渠道为己所用。
由于互联网技术的出现，分销渠道及其结构形式正在发生深刻的变化。互联网对分销渠道的影
响主要体现在：增加分销渠道，疏通分销渠道，细化分销渠道，整合分销渠道，降低分销成本，提
高分销效率和使分销渠道透明化。
思考题：
1。 企业应当如何在渠道的长度和宽度上进行决策？
2。 什么是垂直营销系统？有哪些主要类型？
3。 设计一个高效的分销渠道主要应做哪些工作？
4。 如何实施对分销渠道的有效控制？
5。 互联网对分销渠道管理产生了哪些主要影响？
第十四章 中间商与物流管理
Middlemen & Logistics Management
学习目的和要求：
1、 掌握零售商与批发商的主要区别
2、 了解零售商的主要类型和特征
3、 了解批发商的主要类型和特征
4、 掌握零售商和批发商的营销策略
5、 了解物流的概念和基本方式
6、 了解供应链的含义及对现代物流发展的影响
在上一章中，我们主要讨论了营销渠道的各种概念和特征，以及作为一个制造企业如何建立自己的营
销渠道，并对其进行有效的管理和控制。在这一章中，我们将进一步介绍构成营销渠道的主要成员：中间
商和物流机构。它们是帮助和促使企业的产品进入市场，转移到消费者的手中，满足消费需要，实现产品
价值的主要营销中介。
第一节 零售商
零售商的特征
零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。任何从
事这一销售活动的机构不管是制造商、批发商或者是零售商都进行着零售活动。至于这些商品或
服务是如何出售的（是通过个人、邮售、电话或者自动售货机）或者它是在什么地方出售的（在商店、街
上或消费者家里）则无关紧要。另一方面，零售商或零售店则是指主要从事零售业务的商业企业。
零售商的主要特征有三点：一是商品的销售对象是直接消费者，包括城乡居民和社会集团单位，不是
转售或加工者；二是商品一经出售就脱离了流通领域，进入消费领域，零售商店处于商品流通末端，其商
品的价值随着使用价值的消失而消失；最后一个特征是零售商店的商品销售数量往往小于批发商的销售数
量。而其中销售对象对于所购商品的用途则是零售与批发最为本质的区别
由于零售商处于流通领域的终端，直接连接消费者，承担实现产品最终价值的任务，因此它对于满足
各种各样的消费者需求，促进产品的顺利销售以及推动社会再生产的正常运转具有十分重要的作用。
零售商的主要类型
零售机构多种多样，五花八门，新形式不断涌现。在此，我们仅对主要的零售商的形式作一个简单的
介绍。
1、 综合商�