2、合理安排业务组合
企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市
场上始终保持有利的竞争地位。因而企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展
变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务。在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理
配置有限的资源，保持业务组合与市场变化的适应性。
然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工
具能给我们很大的启示：
（1）波士顿“市场成长…份额”矩阵
企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿咨询公司首创的“市场成长…份额矩阵图”
（Boston Consulting Group’s Growth…Share Matrix）来协助进行（图2…3）。
20
18
16
14
10
8
6
4
2
0
10x 4x 2x 1。5x 1x 0。5x 0。4x 0。3x 0。2x 0。1x
市场成长率
％
6
5
4
3
2
11
7
8
明星类
问题类
金牛类
瘦狗类
图2…3：BCG市场成长…份额矩阵图
相对 市 场 份 额
“市场增长…份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业
务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10％为分界线，即1
0％以上为高市场增长率，10％以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。
所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，
企业某产品的相对市场占有率为0。3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30％；
如果产品相对市场占有率为3。0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞
争对手产品市场占有率的3倍。矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根
据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。圆圈的大小则代表了各个业务单位的销
售额的大小，如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。
该矩阵图的纵轴以10％为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。将处于不同部分的业
务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就这四种类型的产品特征进行
分析。
问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问
题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问
题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份
额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就
必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在
进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。
明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类
市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但
是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行
大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市
场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
金牛类（cash cow）。当某项业务的市场增长率下降到10％以下，同时继续保持较高的相对市场占
有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来
大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明
市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。
金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明
星类和问题类业务的发展。
瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优
势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需
要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。
市场增长…份额组合矩阵图的作用如下：
① 判断企业的战略业务组合是否合理。
把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判断目前业务组合的合理与否。一般来说，
不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。
对于问题类产品，企业必须认真考虑是对它进行大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业如果
缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数
量的金牛类业务，如果企业没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；
企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要。如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为
市场领先者则有保留的必要，否则的话应予以剔除。
② 针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。
发展。目标是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一
目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须要扩大市场占有率。
维持。目的是保持现有的市场占有率，这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有
率才能保证为企业带来现金收入。
收获。目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类
业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。
放弃。目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展
前景不大以及发展成本过高的问题类业务。
（2）通用电气公司多因素业务组合矩阵
通用电气公司首创的“多因素业务组合矩阵”从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特
点是，综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该
业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进
行评价。
如表2…1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关因素。在该表中，首先将这些因素分为了“市场
吸引力”和“业务优势”两大组；然后，对每个因素进行单项评价（按1…5分值打分）；接着根据对每项因素
所设定的影响权数，计算出单因素评价值；最后将单因素评价值综合为某一变量组（市场吸引力或业务优
势）的总体评价值。
表2…1 通用电气公司水泵业务的影响因素分析
因素
权数
评分（1…5）
评价值
市场吸引力
总体市场规模
年市场成长率
历史毛利率
竞争密集程度
技术要求
通货膨胀
能源要求
环境影响
社会政治法律
0。20
0。20
0。15
0。15
0。15
0。05
0。05。
0。05
必须可接受
1。00
4
5
4
2
4
3
2
3
0。80
1。00
0。60
0。30
0。60
0。15
0。10
0。15
3。70
因素
权数
评分（1…5）
评价值
业务优势
市场份额
份额增长
产品质量
品牌知名度
分销网络
促销效率
生产能力
生产效率
单位成本
物资供应
开发研究绩效
管理人员
0。10
0。15
0。10
0。10
0。05
0。05
0。05
0。05
0。15
0。05
0。10
0。05
1。00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0。40
0。30
0。40
0。50
0。20
0。15
0。15
0。10
0。45
0。25
0。30
0。20
3。40
图2…4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可清晰地表示出企业各项
业务所处的状况。根据表2…1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的
大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根
据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域（图中分别用数字标出）。其中处于左上
角的1、2、4号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域。对处于
该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、
7号）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或
保留的战略；对处于右下角三个区域（6、8、9号）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以
企业一般会采取收获或放弃的战略。
当然企业到底应当采用怎样的战略，还必须按照市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。如即使
处于左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展；而对
于处在右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急
剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。
业务优势
强 中 弱
1
2
3
4
1
1
5
6
7
8
9
5。00
3。67
1。00
业务吸引力
高
中
低
3。67
2。33
1。00
5。00
2。33
图2…4 市场吸引力…业务优势组合矩阵
对于各业务单位未来发展前景的预测十分重要。因为这是企业制定中长期战略的主要依据。预测的情
况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务�