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我们中的绝大多数人都不愿承认自己贪婪。我们每一位领导者都知道自己为了爬到权力的顶峰曾经付出多少努力，但是，如果说“赢家想要一切”这一心态需要有一个标志的话，也就是贪婪的本能表现得淋漓尽致，竭力追逐更多的权力和名望变成了目标本身。当更多这种欲望在左右每一次决策时，真正的问题便产生了。突然，我们不仅希望得到一切，而且认为自己受之无愧。考虑到人的本性容易把以往标志着进步或成功的东西视做当然，这种事情太容易发生了。
在无休止地想要满足我们贪心的欲望时，我们总是会忘记基督教或者伊斯兰教、佛教等任何一个追随者中的宗教教义中一直强调的一点：贪婪的人必将受到惩罚，就如同俄国诗人普希金的《渔夫和金鱼》的童话故事里的老渔妇一样。
在这个世界上，就本质而言，每个人都是“贪得无厌”的。说得冠冕堂皇一些，就是欲求无止境，就是不断开拓，就是永不满足，就是渴望进步。没有一个人愿意停留在已有的成果上，然而，许多人却可能因为目标过高、欲望过多而失败。这样的教训无论如何都不少见。什么是合理目标的最高限度，考验着我们每个人的智慧。
对我们来说，投资专家巴菲特是一个奇才。他一生中有无数激动人心的投资事件，他的投资很少失手。他有三条最基本的投资原则，其中一条便是：不要贪婪。20世纪60年代的美国股市牛气冲天，到了1969年整个华尔街进入了投机的疯狂阶段，每个人都希望手中已经涨了数倍的股票一直继续涨下去。面对连创新高的股市，巴菲特却在手中股票涨够20％的时候就非常冷静地悉数全抛。后来，股票出现大幅下跌，贪婪的投资者有的血本无归，有的倾家荡产。
杰出的音乐家懂得遵循一个简单易行的规则：每当他们把一首新乐曲收藏进自己的保留曲目的同时都要删除一个现有的曲目。他们知道，任何人，不管他有多么高的天赋，都不可能精湛完美地演奏许多截然不同的曲目。当然，他演奏各种不同曲目可以达到中等的水平，只有寥寥几首能达到最高境界。
富兰克林·罗斯福可能是美国历史上威望最高的总统，也是美国历史上惟一一位连任四届的总统，可是在他政绩最好的一年（1936年他竞选总统大获全胜），他也只获得了61％的选票（他的对手——共和党的阿尔夫·兰登获得了37％的选票，另外的五个政治党派获得了剩下的2％）。
连罗斯福总统都无法突破61％的界限，你又何必要求更多呢？
丢掉幻想，你必须作好准备放弃一部分市场。面对现实，所有的企业都有自己的“领域”。
第四部分第2节 有所舍弃才能有所获得
不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
舍弃是政界信奉的原则。
如果你表明自己的立场，对你的对手不遗余力地抨击，选民们就会知道你是什么样的人，你持什么样的立场。但是，如果你双方都想讨好，人们会认为你是一个骑墙派，你就别想拉到选票了。
毫不犹豫地放弃你无论如何也拉不到的选票，这也是一门政治艺术。
企业也应该借鉴政党的经验。在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。举个例子，禁烟运动就是针对吸烟者而发起的。
这里面的艺术是，拥护你能获得“选票”的事物，而坚决放弃你无论如何也拉不到“选票”的部分。
我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问15万项目标。
如果你的公司也像上面所说的公司一样，或者比它们稍好一点，或者稍坏一点。我想问的是，你遇到以下这些问题了吗？
你是公司的最高领导。你感觉并没有发挥出员工们的干劲，并且由于某种原因——尽管你可能并不清楚具体是什么原因——你的组织效率不高。甚至可能有你最担心的事情——组织的能力不强，而且你的组织根本就不知道自己的职责。你曾试过培训、调整结构、人员变动以及提高质量的激励措施和活动等等各种各样的方法，但是，令你感到心烦的是，基本的问题依然存在。
你是公司产品开发部门或客户服务部门的一位管理者。从你的工作中你发现，那些为顾客作出的承诺常常是不合情理的，因为你们很难实现那些承诺。
你是一位销售人员。你负责保证达到对顾客所承诺的服务水平。而组织中的产品开发人员以及客户服务人员似乎从来都达不到你对客户所承诺的标准，甚至当你感到并且确信所作的承诺已经非常合理后，情况依然如此。
你是公司里的任何一位管理者。你发现自己的工作越来越累，压力越来越大。
如果你认为上面四条中有一条或多条符合你的组织里的情形，那么，花哨点说就是，你的组织供给大于需求；说得简单一些就是，你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样太贪心了吗？
“这难道有什么不对吗？”你会这样说。我能理解你为什么如此说，因为大多数的组织都是如此的。事实上，有人认为这是一件好事，并且所有的组织都应当作如此的努力，使它们的业务范围超出它们的能力。战略管理专家加里·哈默尔在《财富》杂志上发表过一篇名为《重新创造你的公司》的文章。在文中，他说道：“营造一种激励创新的良好氛围的首要原则就是——设置更高的期望值。”
对于他所说的和大多数组织所想的，我没有任何意见。我们应该树立远大的目标？当然，这无可厚非。以创新思维来实现这些目标，这也是肯定的。但是，我们时刻不要忘记了渔夫和金鱼的故事，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我们的能力是有限的，我们的认识也是有限的，尽管我们的欲望是无限的。
你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，坦率地讲，如果你用公司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、能力）之间的差距大小不同，最终的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也可能因你的贪心而失去。这或许正如古老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。
就我的经验而言，这样的例子并不少见。在那些供求不协调的组织中，一般供与求的差距都比较大，在那些发展速度极快的高科技公司里，尤其在它们的努力可赚到更多钱的情况下更是如此。
那么，我们应该怎么做呢？很简单，真的很简单。作为一个组织，更确切地说是作为一个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织“能做什么”时刻做到清楚明白。把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能”或“不理智”的目标或欲望。如果你还是不能做到，我有一个小方法可供你参考。这个方法与上述想法一样简单，就是定期问自己一个问题：我们今天所做的事情中，假如我们过去不曾做过它们，那么哪些是我们不会再次做的？这个问题虽然有点拗口，但是非常有效。请注意，问题不是“我们当时不应该做什么？”这个问题听起来跟前面的问题十分相似，不过在效果上差远了，它主要着眼于过去，而前面的问题指向未来。对过去进行一番思考可能是饶有兴味的，但是，假如不是身陷其中的话，那样进行思考在管理领域用处不大。哪些事情我们不会再次去做？哪些事情我们必须尽量摆脱？哪些事情我们必须果断停止和结束？这些问题才会导致争取更加美好未来的行动。
要明白这个方法的意义，最好的办法是拿它与传统的行为方式进行对比。一个人或一个组织的习惯性行为方式是：除了现在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、额外的事情，这是因为他们希望时髦，愿意创新，不想错过任何机会。然而这却是一条最终“在自己堆积的垃圾中窒息死亡”的最佳途径。充满生机活力的机构不会这么做，它们会有意识地、系统地纠正这一行为，它们给自己提的问题是：我们应当摆脱什么事情？哪些事情我们不应当再次去做？
应该对你的目标作一次系统的反思，这是清除整个组织的渣滓、精简机构所必须的。把累积的垃圾清理出去，为新的事物腾出空间。
我建议，每隔三年针对产品、市场、客户和技术等方面问上面那个问题：“哪些事情我们不会再次去做？”至于其他方面，如整个管理流程、电脑系统与电脑程序、各种表格、报告和会议，还有各种程序、方案和方法等等，则每年检讨一次。许多会议大家习以为常地召开，其实它们根本不会产生任何效果。
而且，在发展速度异常迅猛的领域，每隔三年作一次检讨已太少。每年对产品、市场、客户和技术作一次检讨，也是有益无害的。我们可根据各个业务的性质选择合适的时间间隔，但在任何领域，检讨的间隔时间不能长于三年。我们还要及时注意什么工作仍然有意义，什么东西已变成废物或负担。
第四部分第3节 战略中的减法
当你在战略中试图运用加法法则时，你很可能就违背了80/20法则，把大部分的资源用在了一些可能很难见成效的业务上。
在开始阐述战略减法法则与营销减法法则之前，我想告诉你们我的减法公式：
所有的业务（或市场）－我做不了的业务（或市场）＝ 我能做的业务（或市场）
而与之相反，加法公式是：
我现在正在做的业务（或市场）＋ 我能做的业务（或市场）＝ 我所有的业务（或市场）在第一个公式中，我们思考的出发点是“…”后面的东西，即“我做不了的业务（或市场）”；而在第二个公式中，思考的出发点是“＋”后面的东西，即“我能做的业务（或市场）”。
毋庸置疑，这是两种不同的思维方式，同时，也是两种不同的价值观。
◆多元化陷阱
在过去的几十年中，如爆炸般产生的新商品和服务冲击着市场。科技飞速发展，更廉价的生产技术被发明，二者的结合使得产品的数量和种类大大增加，随处可见。电脑、复印机、彩电、录像机、移动电话、传真设备等新产品不计其数。
在这样的科技浪潮下，美国许多公司陷入了多元化陷阱中。面对不断开发出的新产品，美国的公司（不仅仅是美国的公司）扩大它们的产品种类。通用电气公司，这家生产电气设备的厂商就已