潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美国西南航空的组织文化具有以下的几个特点：
1、“员工第一”的价值观。
在西南航空的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长赫伯·科勒荷认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美国西南航空成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣，不只是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。
2、让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员。
“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美国西南航空组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”，“畅所欲言”，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
3、鼓励创新。
与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司于1991年3月25日提出破产保护，撤出芝加哥后，美国西南航空马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天西南航空的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
4、合作精神。
美国西南航空强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85％的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美国西南航空的文化研讨会上，西南航空公司首席运营官（COO）科林·拜罗特指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
5、独特的“斗士精神”。
西南航空公司建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9…11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9…11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。9…11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美国西南航空则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
●通过一整套机制来推行、维持和发展企业文化。
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美国西南航空建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
1、设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。
组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美国西南航空最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
2、借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。
组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字，公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。
3、经常为表彰员工举行庆典。
为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
从美国西南航空34年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，企业文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。
第四部分 建立以专注精神为核心的专注文化第38节 专注文化的典范（3）
4、合适才是最好的/戴尔电脑
1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”。尽管那时戴尔电脑公司毫不起眼，但迈克尔·戴尔却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。
合适才是最好的。戴尔公司的成功不仅取决于“直销模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的“制胜”文化。这种文化蕴涵着两大核心：一是对客户必须具有足够的热忱；二是对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度。
●永不知足，追求“制胜”。
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但迈克尔·戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”迈克尔·戴尔把这种精神贯彻在戴尔公司的每个角落。戴尔公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。这几乎是惠普公司的两倍、IBM公司的3倍。
戴尔公司规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，戴尔公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效的。戴尔公司把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，运用方法把公司理念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。迈克尔·戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。
●务实与速度。
戴尔公司一直以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性。戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会，从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的做出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
●积极的沟通。
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能帮助公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。戴尔在对自己进行年度总结的时候，曾经有员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
●步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”。
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一�