“远大”指的是依照梦想来制定企业目标。杰克·韦尔奇的解释是：“远大让公司把目标推向更高更远，远到大家都意想不到的地方。在这个无界线、讲速度的公司里，公开、诚恳及信赖的作风让我们定出远大的梦想，然后大家一起努力实现。”
当今的世界竞争，使企业都设法应对超大规模、极低成本、高速创新、超高质量、至诚服务、独特个性的挑战。以GE公司领导人秉承无界线、快速、远大的要求，不断提高企业的竞争力，从而无限地发展壮大企业，实现他们远大的发展目标。
●掀起企业文化革命。
杰克·韦尔奇个性是十分强悍的，但他却在通用电气公司提出“软性价值”一说。他说：“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长，但是我却不希望设定出一个数字化的目标，而是透过类似品质、个人才能、委身实践，以及一种具有创造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值的商品与服务……”为了实现他提出的软性价值，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起了一场文化革命。
杰克·韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下4500万美元巨资用于这个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将他的理念传达至每一个通用员工，或说至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘理念之船。他说：“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’，在这个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人，韦尔奇充分利用克顿维尔这个法宝，每个月至少一次，到克顿维尔发表演说与回答问题，他有最好的机会让员工同意他的看法，同时也让他明白员工间存在的问题。
杰克·韦尔奇的“软性价值”是使通用电气运转得比小型企业更顺畅的武器。“软性价值”理论包括三个要素：认清事实、优良品质及人为因素。杰克·韦尔奇认为：“通用员工必须看清世界的真实面貌，而不是凭他们希望或想象的样子。”优良品质则意味着：“延伸我们的极限，在某些情况下，超越我们认为的能力界限。”人为因素则意味着：“人们敢去尝试新的事物。”如果能够实现软性价值，韦尔奇说：“通用电气将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”
软性价值己经成为通用电气的精神与骄傲。杰克·韦尔奇在谈及通用电气值得骄傲的高度社会认同感时说：“1998年在我们创造了1000亿美元的收入以外，我们还创造了另一项大数字。我们打破了通用电气志愿者每年向青年提供100万小时服务的纪录。通用电气在全国范围内的志愿服务行动无疑给公司带来了巨大的荣誉——1999年我们连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人钦佩的公司，并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是，我们是一家非常遵规守纪的公司，我们的价值观的核心和精髓就是百分之百的遵守法律的条文和精神—不折不扣，不钻空子，信守正直的信条。在通用电气近40年中，我从未曾见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性，如公司志愿者在其社区做的好事，公司对法律条文和精神的严格遵守等。”
有一个核心的理念，比有一个核心的决策更为重要。曾有媒体戏称，当杰克·韦尔奇阐述他的理念时，整个企业界都不禁竖起耳朵专注地聆听。杰克·韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念，确切的说是如何不要管理的观念，他认为：“越少的管理就是越好的管理”。
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚当通用电气公司总裁时，美国经济环境已经发生改变，他很敏感地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓，通用电气公司内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战。“仔细为你的公司把脉，尽早决定什么需要改革，什么需要浇灌培育，还有什么需要扬弃的！”杰克·韦尔奇看到，这种火药味不是来自资源、资本、管理、科技和信息的竞争，而来自价值观即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。
7、让员工成长/联邦快递
1997年联邦快递飞行员举行罢工，其他员工把家人发动起来，敲罢工飞行员的门，动员他们停止罢工，告诉他们：“不要这样了，把公司搞坏了，大家的饭碗也砸掉了。”沉淀的企业文化，帮助公司度过让企业领袖一筹莫展的危机。很多企业领袖认为给员工不断加薪就可以解决企业发展中的矛盾，其实不是这样，加薪只能产生短期效应，让员工伴随企业成长才是根本之道。
●给员工好的待遇。
快递是个服务行业，给员工好的待遇，员工就会给顾客好的服务，客户更多采用联邦快递的服务，产生更多效益，然后在将效益投入给员工，改善员工工作环境，给员工更多机会，就形成了良性循环。
注重员工自身的发展，这也是联邦快递文化内涵之一，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训，如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎样，在公司里做得成功是怎样。
公司给每一个员工每年2500美金作为学习津贴。有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多机会争取，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项，如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。
●理念平等，制度平等。
卓越企业的首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。在中国，领导到一个地方都会把随身行李交给下属来拿，这很常见。在联邦快递，没有领导这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样。在一般企业里，举办大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的话语权。比如，公司在美国上市时出席上市仪式的不仅有总裁还有递送员。
联邦快递对“平等”予以了制度保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
●内部提拔。
联邦快递公司能够给员工提供发展的机会，尽量把机会提供给内部员工。比如，公司高职位首先从内部选拔。联邦快递公司较高的位置都要从企业内部发掘培养。联邦快递国际部的总裁是从快递员做起，亚太区的总裁是从包裹分类员做起。公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就能做到很高的位置。
联邦快递公司在中国开展经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行为期18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位上工作，以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。
●文化如储蓄。
1995年，联邦快递取得了从美国到中国的航权；1999年，和大田集团成立了全球惟一的合资公司。由1999年在大陆的200多名员工，发展到现在的1700名员工，遍及200多个城市。去年中国市场已升格为一个独立的分区，而且亚太区的分流中心也将要设在广州。
对联邦快递来说，成功的标志不仅仅是拥有众多的飞机，也不仅仅是IT技术的成功运用，更多的是有凝聚力的文化。
后记专注，不仅仅是一本书的诞生
当喧嚣的都市在人们梦境中变得沉寂的时候，华侨城国际市长交流中心十一楼的弧形落地窗依然闪烁着明亮的灯光，成为深南大道璀璨星空的亮点之一，成为深圳特区创业文化的精彩注解。
夜以继日的探讨，来回徘徊的凝思，欢欣鼓舞的碰撞……这本书正是这样诞生于两年来的无数个不眠之夜。
本书的每一章、每一节、每一段落乃至每一个文字，都饱含着我们对中国成长型企业的关切和对中国企业家的崇敬。改革开放的二十多年，正是他们在不懈探索着适合中国国情的企业管理模式，在始终推动着中国经济的快速发展；正是他们在努力以专注创造着经营神话和奇迹，在坚定地实践着自己的英雄梦想。面对他们，我们一次又一次深刻体会到：在这个充满诱惑的世界里，跋涉是多么艰难，成长是多么痛苦；而这种跋涉和成长对于后来者又多么意义重大。
长期以来，所有的企业都在积极寻求持续、健康、快速的成长道路，并为此付出了高昂的代价。但是，这个世界上永远没有包医百病的灵丹妙药，中国企业的问题应该用真正适合自己国情、企情、人情的管理理论和方法解决。正如我们可以引进先进的西药来给中国人治病，但未必中药就毫无可取之处。中西药有很多原理相同和优势互补之处，我们完全可以西为中用、中为西用、相互借鉴、中西合璧，致臻更高境界。企业的经营管理理论是一门非常实战的学问，是中国成长型企业最迫切需要的知识财富。这就需要中国新一代的广大企业家和经理人们能够肩负起这个使命，在繁忙的公务之余，充分施展自己的学识、才华，将丰富的事业体验、针对性的经营思考和独特的管理感悟诉诸笔端，与更多的后来者进行分享、提供有益的帮助，并且切实推动中国财经图书本土原创事业的进步。
本书的创作就是出于这样的动机。在中国的传统文化中，蕴藏着丰富的“专注”精神，如“只要功夫深，铁杵磨成针”、“十年磨一剑”、“一日暴之，十日寒之，未有能生者也”等就是很好的诠释。经过研究，我们发现：诱惑象一条美女蛇，始终隐藏在企业生存恐慌和成就伟业欲望的背后，紧紧缠绕着企业成长的全过程，并桎梏和危害着企业的健康成长；惟有专注才能够有效抵制重重诱惑。专注不仅仅是一种精神，更应该是一种文化和企业成长战略，还应该成为一种核心竞争能力。为此，我们在深入挖掘专注精神内涵的基础上，精心构建出以专注精神为核心、以专注战略为导向、以专注文化为基础、以专注能力为保障的专注理论体系，鼓励鼓励中国的企业人才做专注型人才，鼓励中国的企业家成为专注型企业家，鼓励中国成长型企业通过培养专注型员工、打造专注型团队、做专注型企业，最终造就成长奇迹。
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