3、随时有可能失去控制权。
通过上市，企业可以借资本社会化的契机，规范法人治理结构，转换经营管理机制，建立现代企业制度，提升企业核心竞争力。同时，企业必须明白，在上市获得外部资本后，创业者将失去一部分对企业的控制权。作为公众公司，大家都有投资购买的权利，如果碰到大买家在股市上恶意收购，随时都会有失去“控制权”的危险，企业就有可能易主。这就是资本市场的逻辑，一旦获得内部资源，资本就会变成一个主人。比如新浪网是王志东创办的，但当外部资本成为主导的时候，王志东就成为职业经理人，你干不好就要下台。
4、稍有不慎形象就不保。
上市能增加企业的知名度，为社会各界所关注，对企业特别是生产大众消费品企业的产品销售，有一定的帮助。企业上市后，将受到监管机构、公众股东、媒体等各方面的监督。企业运作的随意性就不像以前那么大了，哪怕一个信息的披露，都来不得半点马虎，否则后果将不堪设想。财务要透明，部分商业秘密因此消失。同时，证券市场的监管力度越来越大，宏观政策由原来保护所有的上市公司转为监管违规企业。2004年底发生的“江苏琼花”事件就很能说明问题，未上市前，企业委托理财无须对外公布，完全是自身行为；但上市后，成了公众公司，不对外公布就是违规，就必然会受到谴责，公众形象就会大打折扣。
6、国际化诱惑/后脚能跟上前脚吗？
走出国门、参与国际化竞争，是目前中国企业界十分诱人的一个热门话题，也是全球化的时代在世界范围内合理配置和利用资源的一个必然趋势。近年来，包括境外投资和对外承包工程、劳务合作在内的中国对外经济合作增长迅猛。然而，几次“折戟沉沙”的教训敲响了警钟，进军国际市场必须严防风险。
跨区域、跨国门，前脚迈出去容易，后腿蹬起来有力吗？
●外国人的钱不容易赚。
人们常常理解国际化就是将产品卖到国外去，在国外开辟市场。不过，真正的国际化不仅仅是把产品卖到了国外，或者是拿到了国外的订单，也不仅仅是在国外设立了分公司或者加工厂。段永基曾经讲过一个故事：有一家企业在美国开了公司，但公司董事会成员不仅都是中国人，而且完全是按中国人的思维、观念甚至习惯在做外国人的生意。这样做生意结果是可想而知的，因为水土不服嘛。现在很多人认为到国外开一家公司，找几个能够讲一些英语的人就国际化了，其实差得很远。
只有具备为国外客户提供完整服务的能力才是真正意义上的国际化。所谓“完整服务”，就是不仅能够了解国外消费者的需求，熟悉国外的商业规则，了解他们的价值观、文化背景，建立必要的社会关系，融入到他们的主流生活中去，还能够以他们的思维、观念、习惯，为他们提供高附加值的高新技术产品和服务。通俗一点说，就是“用外国人的思维方式，赚外国人的钱”。
一个企业实行国际化经营，在国际市场上需要资本、技术、市场网络等方面的比较优势，在现阶段，我国大多数企业并不具备。所以，国内企业和国外企业就像历史上的楚汉争霸，中国企业犹如实力弱小的刘邦，要想在一场实力悬殊的竞争当中力拔头筹，就必须采取一些特定的策略，最后达到由弱转强，以弱胜强。比如，传统制造型企业可以走OEM路子，大型企业集团可以走规模化的兼并收购之路。
●站着出去躺着回来。
许多企业曾尝试过在国外设立办事机构，进行贸易和自有产品的推广，最终都铩羽而归。中川国际公司兵败乌干达，是一次海外风险毁了一个企业的典型案例。这家当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司，却因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机，在随后的7年里没有新项目。中川国际公司1996年度报告将项目失败原因简练地概括为：标价过低，合同本身存在严重缺陷，周转资金不足，加之业主代表及监工多次制造障碍，导致该公司被终止雇佣关系。其实，低价竞标、在项目实施中途资金周转不开，是引发中川国际发生危机的基础原因，但最后真正导致项目失败的是项目管理不善。乌干达欧文电站项目启动后，国内去了5家工程公司，作为分包商。中川国际派去的项目经理和各分包商领队的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮，不能统一协调。工期过了60％，他们却只干完30％，这是业主方最大的不满。
面对巨大的国际市场，有人视国际化经营为畏途，以为海外市场布满了地雷和陷阱。但是，中国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。
2003年，德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机一事曾经喧嚣一时，却以失败告终。这是一起典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆公司只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来产品市场销售没有实在的把握，以为这个项目符合国家“走出去”的总体战略，到了关键时刻政府会出手干预，自己炒作一把就可以抛出去。中国有些企业目前已经初步具备了海外并购的资金实力，但被并购企业国家市场的差异、法律上尤其是劳工法的限制，以及企业文化上的冲突等，都将对并购能否成功产生重要影响。中国企业实施海外并购时，一定要对此做出详尽的调研和准备。
中国经济长达20多年的蓬勃发展，不仅造就了一批旗舰企业，更造就了一批呼风唤雨的企业“教父”，他们身上散发出的独有的个人魅力，引领企业披荆斩棘，创造出了一个个奇迹，但他们在企业中说一不二的“教父”地位，使企业成为“一个人的企业”，这给企业未来发展埋下了深深的隐患。随着中国经济步入全球经济大家庭，企业顺风顺水的日子结束了。往外看，来势汹汹的外商将制造基地搬到中国，使中国企业的成本优势化为乌有；回头看，民企纷纷崛起争抢市场蛋糕。空前激烈的竞争格局，对企业家素质提出了更高的要求，单凭一个人的魅力打天下的时代似乎已经结束，而一些企业内部长期积累的隐患也在逐渐放大、暴露。
以后，衡量“蓝筹”公司的标准应该增加一条：是否具有完善的公司治理结构，因为这比叱咤风云的“教父”更为重要。一位灵魂人物控制一个企业，对制度建设绝非好事。英雄领袖的绝对权威是一把双刃剑，一方面能提高决策效率，但同时导致绝对的内部控制。企业领袖再伟大再英明，也必须有制度去制衡他，有人去接替他。
2004年12月1日，中国航油（新加坡）股份有限公司通过新交所发布公告，公司正在寻求“破产保护”，引起海内外舆论哗然。有人说，如果不是中航油公司总裁陈久霖被初涉石油期货市场就旗开得胜、获利几千万美元的一时成功而冲昏头脑，就不会将购买的石油期权从2003年的200万桶急剧增加到5200万桶，导致中航油公司巨亏5。5亿美元，无奈申请破产保护。而就在2004年春天的一个关于企业“走出去”的国际论坛上，中航油集团总经理兼新加坡公司董事长荚长斌曾大谈新加坡公司风险管理的成功经验，说本公司“形成了一套完整的风险管理体系”。后来，这套管理体系甚至获得过国家级企业管理现代化创新成果一等奖。国资委李荣融主任针对中航油事件评价道：“归根到底都是治理结构的问题，没有制度的权力就会带来腐败。”此言可谓一语中的。
7、技术诱惑/先进未必适宜
技术创新无疑是企业提升竞争力的重要手段之一，但对技术的追求决不能盲目乐观、走入极端，因为：不是所有的技术都有市场应用价值；即便有市场价值，新技术也未必会带来新市场。苹果公司作为世界上最富有创造性的公司之一，在过去10年里，已经先后发布了1300项专利；可是，其电脑销售量依然从1980年占世界第1位，滑落到2003年占世界第9位，公司利润更是锐减到危险的边缘。
●市场决定技术的适用性
深圳腾讯公司CEO马化腾虽然有很强的技术背景，但他在企业经营中更多的是对用户需求的思索。马化腾认为：“有人纯粹是为了做技术而做技术，但一直以来我更看重的是技术的实用性，如果一项技术没有人应用，或者只是昙花一现，我认为意义不大。太新的、太高深的，或者我认为无法转化为实用的技术，我都会选择回避。早期学习软件技术的时候，我就有意识地思考如何把技术变为实际可应用的产品。现在我会站在用户的角度来思考，思考这项技术对他们的益处。这是最现实的一种做法。”
美国有一个专门生产捕鼠器的公司，经过专分析发现老式捕鼠器存在四大缺陷：一是构造简单，放置室内易伤害儿童手指；二是当捕过一只老鼠后，其他老鼠不易上当；三是捕到老鼠后，多数妇女不敢看，更谈不上用手去处理死老鼠；四是必须夜间设置，日间收拾，以免发生危险。针对这些缺陷，研制人员最终研制出来一种“完美”的捕鼠器。新式捕鼠器的创新是从研究老鼠的生态习性获得的，历经多次试验，效果奇佳，捕鼠率达到100％。为此，公司立即投资并组织大量生产，以准备应付商店门前排长龙抢购的局面。公司老板对新产品满意和自信的理由在于：新产品的成本与老式大抵一样，但外形十分悦目；新产品顶端有按钮，捕到老鼠后，只要一按按钮，死鼠便掉落；新产品还可以重复使用。这种新产品刚一上市，确实受到了消费者的欢迎，销售情况甚好。然而，好景不长，3个月后市场萎缩了，新产品积压滞销严重，并不像预期的“全世界的人都会在公司门口大摆长龙”。公司老板以为是营销不当，急忙组织市场调查，得出的结论是并非营销问题，原因在于新产品造型悦目、又可重复使用，无法实现家庭消费者的重复购买。
由此可见，产品的市场生命力，绝不是企业可以凭借产品的技术性能便可以创造出来的，完全取决于市场上的消费者，取决于消费者的偏好与习性。
第一部分 诱惑——难以抗拒的罂粟第7节 诱惑的11种“美丽”表情（5）
●盲目追求技术至上
技术不是万能的。创新意识，不仅仅只是技术上的逻辑，若要将它实体化、商业化，还需要面对经营过程中更多的非技术因素。这些非技术因素所带来的经营艰辛程度，是很难用“纯技术性思考”去想像的。
对某些企业来说，不符合实际情况的创新，超出企业自身能力的创新，有百害而无一利。当年，万燕创新一个VCD机，花了无数的财力、物力，等VCD机“创新”出来以后，它却没有了能力开拓市场，只好看着自己创新的成果，白白被新科、先科、爱多、步步高等后来者伸手摘了去。有人�