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到今天，老潘最大的忧虑是没有地，其心态类似于其他产品行业的老板说：市场不足为惧，只是原材料严重不足。SOHO中国积累了大量的SOHO一族经验，这族人说什么样的话，开什么样的车，都逃不过老潘们的法眼；SOHO系列产品也得到该群落的欢迎和关注，在SOHO的小报和网站上，你可以看到老潘对明星、建筑师、年轻人、个性者、玩家有多么强的凝聚力。今天随着房地产业多事之秋的来临，最让老潘心里暗自揪心的就是：“SOHO一族钱多，人傻，可惜没地。”
正如试图反驳我观点的人想要表达的一样，老潘的确还修建了非SOHO一族的“长城下的公社”以及“博鳌·蓝色海岸”，走了多元化的路线。但我估计这两件事让老潘的肠子都悔青了，有人形容这是老潘冬天穿着湿衣服，穿着冷，脱下来也冷，直到2004年末，老潘的脸上才有了一点笑意：“这两个项目，终于开始盈利了。”相比之下，老潘所熟悉的SOHO群落平台，则卖出了北京楼盘的最高价。
另一家公司万科则是中产群落平台创造的高手。和老潘盘踞一城不同，万科走的是全国连锁战略。在当年，房地产的全国化具有极大的风险。第一是成本风险，在土地“招、拍、挂”之前，强龙拿一块地的价格可能远远高于地头蛇，这样，万科的项目将不具有成本优势；第二是定位风险，房地产通常具有非常强烈的地域性，每个地域人群的喜好往往不同；第三就是人才风险，即便优秀如万科这样的企业，都不能保证每个分公司的经理总是优秀的，况且再优秀的人也都有睡着了的时候。
每一项潜在风险都是一条毒蛇，被任何一条咬上一口都有致命的危险，何况全国化战略会面向三条毒蛇。如何规避风险，摘取全国化战略的果实，万科最终的选择就是：只做一个群落的城市平台，那就是中产阶层。
选择中产做为唯一目标客户的好处显而易见。首先，这个群落的支付能力强，价格不是他们最关心的问题，所以，成本风险就降了下去。另外，虽然富人群落的购买能力最强，而且一般都付美金，但是相较于中产阶层来说，他们的数量太少，王石肯定明白帕萨特比劳斯莱斯赚钱的道理。第三就是中产阶层对产品具有相对的一致性，并不随地域变化而发生质的变化，那就是空间美学，落实到项目上，就是重视环境和洋房样式的大量运用。
目标客户一旦确定，就可以运用模式化的方式来规避定位风险和人才风险。当模式一旦形成，分公司无须定位了，任务变得出奇的轻巧，那就是只需选择适合中产的地块而已；操盘者也无须去构思每个项目的产品类型了，集团给出了标准化的产品。最终，万科的全国化战略就简单成：到有大量中产的城市，去选择适合中产的地块（这个是显而易见的），复制集团经过千锤百炼的产品样式。
所以，我们看到，在深圳、上海、北京、广州、成都、武汉、南昌、天津，万科的行为总是惊人的相似：第一，造城。都是占地很大的大盘，因为中产阶层的数量很多，而且规模也可以带来总体成本优势。第二，品牌符号化。在城市不同的地段，万科运用不同的品牌，以迎合平台地域性的差异，但这些差异，都是经过集团标准化的，我们可以看到“城市花园”、“金色家园”、“四季花城”这些差异所指。第三，洋房的主流地位。万科不但以美国的联排别墅为灵感，创造出了洋房，还根据时代的发展，创造出电梯洋房。第四，标准化。这个只在工业化规模生产中才出现的词语，成为了万科内部运作的关键词，除了流程标准化以外，还包括户型标准化、人才标准化、模块标准化。第五，产品主导营销。打开万科集团网站，你可以看到，大量的高层领导，都是做规划、工程出身的，集中集团绝对优势资源的规划设计部会参与任何一个分公司的产品设计，并拥有绝对的权力。万科实际上只有一个人在做营销战略，那就是王石。
第四部分城市生活平台的三个空间（4）
当下房地产风起云涌，退位的王石先生也不甘寂寞。除了理直气壮地提出1000亿的销售目标之外，还根据市场特点，类似柳传志支持杨元庆对联想的全球化战略一样，扶助接班人郁亮将2005年当作万科的“改革年”，提出了“颠覆、超越、共生”的理念，改革的目标是将万科“以产品为主导”的核心战略，变成“以客户为导向”，这句话的现实意义是“万科要在规模优势中，再添加地域优势”，这句话意味着，万科各个分公司都已经成熟，老虎将发威了。
但这并没有改变万科以中产群落为主要目标客户群的战略。在上述六字理念中，奇特的“共生”二字，反映出万科将在今后的推广中，广泛借助中产食物链条上的其他力量，将平台打造的公司行为，变成群落势力共同参与的社会行为，其爆发的力量可想而知。
列举SOHO中国和万科的开发行为，实效想表达的观点是：房地产生意最终将和产品生意一样，那些今天做小户型，明天做花园洋房，后天做别墅的操盘行为，它不叫产品多元化，而是极大的资源浪费。
如何将房地产开发行为上升到产品营销的先进行为？那就是运用实效的“平台论”。
第四部分平台运作六步曲与商业平台（1）
抛开房地产运作的政治手法不谈，传统楼盘的操作模式也有诸多不足。这种不足，是因为原有模式只指向于建筑本身，以完成房子修建为最终目标，而关于生活平台的消费者需求，则是在最后几步草草加上去的而已。
原来操盘模式的六步线状流程内容为：拿地、规划、报建、施工、销售、物管。在这六步流程中，前四步都与建筑本身有关，与消费者需求的城市生活平台无关：拿地是为了获得房子的原材料；过往的规划工作，更多的也是为了考虑先完成容积率等建筑指标；而报建中，审批部门也只是审查建筑规划本身，是否符合国家关于建筑的若干规定；施工就更不用说了，玩的就是钢筋水泥。
原有的操盘模式，只能满足消费者城市生活平台的三个空间之一——即建筑空间。为了让消费者快快下单，开发商只得在销售和物管过程中，猛贴关于生活环境空间和群落空间要求的概念标签。可以这么说，原有的操盘模式，正是“房地产政治”的罪魁祸首，明明是没有的东西，偏偏要说有，不撒谎和不吹牛怎么能行呢？
另外需要说明的是，一些有想法的房地产公司，会在传统操盘模式中加入平台需求的东西。譬如说，在拿地的时候，考量过城市群落的势力地盘争夺战，根据地块属性将城市群落的迁徙结合起来，在规划的时候，也思量了城市群落需要的空间。但这种行为因为没有进入操盘的标准流程，所以只是非主流的例外现象，而且发起者往往都是营销部分的人员，规划设计人员遇到营销人员的这种意见，不开明者认为增加了自己工作的麻烦，导致营销和设计部门之间的矛盾；即便是开明的设计规划人员，又不知道如何将配合变成实际的产品，彼此间缺乏共有的沟通平台。因此，有才华的营销人员遇到这种情况，短时间内还可以苦苦坚持，时间一长，人就疲了累了，都会觉得多一事不如少一事，改变现有操盘模式，还不如去改变消费者大脑。
要改变房地产政治，为购房者修建生活平台，而非仅仅是修钢筋水泥房子。必须颠覆原有模式，创造以“平台”为核心的操盘模式，将产品导向变为以客户为导向，同时也给规划、设计、营销、销售、推广等各个端口部门，创建一个共同的沟通平台。
实效顾问吸收业内万千精英的操盘经验，提出了一套以“生活平台”为中心的操盘模式。分为“平台需求、地块价值、平台构想、平台共建、平台体验、平台运营”六个步骤，各步骤的内容为：
（1）平台需求：确定不同群落的平台需求，他们需要的城市平台是什么？这个平台上，将有哪些势力存在？
（2）地块价值：分析地块到底适合给哪个群落创建平台？
（3）平台构想：从建筑空间、环境空间、群落空间三个方面，在地块上勾勒平台的初步模样，最后物化为建筑规划。
（4）平台共建：调动群落食物链的各个方面力量，完成包括建筑在内的生活平台。
（5）平台体验：不需要再运用政治手法做推广了，只需要将平台生活现实传达出来，寻找相应城市平台的群族，则会闻风而至。
（6）平台运营：过往为了销售，开发商都是贴钱做物管，而平台运营，则是不断地为后期经营者提供循环价值。
和原有操盘模式相比较，“生活平台运营系统”的每一步都是以消费者需要的生活平台为中心。以下篇章，实效将仔细和业内人士分析每一步的内容，为了便于操作，实效还在每一步骤中提出了相应的操作工具。
第四部分平台运作六步曲与商业平台（2）
第○步：平台需求
之所以叫作第○步，是因为这一步和具体的楼盘打造无关，但又是必须要做的基本功课。
优秀的平台打造团队深知，要想准确了解群体需求，仅靠项目前期调研是不够的。对一个群落的调查，必须长期深入生活，留意城市里每天发生的一切，将城市每天的细微变化存储起来，坚持不懈假以时日后形成丰富的资料库。这样，无论运作什么项目，都能手到擒来，驾轻就熟。
众所周知，房地产具有很强的地域性，决定这个特点的，正是不同城市群落之间在生活方面的千差万别，这就像内蒙古大草原和非洲大草原的生态存在着区别一样。同样是中国的年轻人，广州的后生比较重视实实在在、埋头苦干，唱高调、太虚无以及与己无关的事情一律高高挂起；而深圳的年轻人则一心想着赚钱，不但重视投入程度，还在乎掌握的知识和方法，无形中就有了关于思想的务虚行为；北京青年则受皇城根的影响，高瞻远瞩和好高骛远同时存在，没有一定的思想高度很难摆平他们；而上海则传承“十里洋场”崇尚国际化，青年们正在进行有选择性的向外接轨和沾沾自喜的生活。
不同的城市，不光相同的群落具有差异性，还存在群落之间的差异性。这个城市具有的群落，那个城市可能没有。北京遍地都是的“红顶商人”，在广州可能就不多见，因为广州这个平民化的草原，不提供“红顶商人”们需要的食物。某群落在这个城市可能默默无闻，换个城市则可能是话语权的控制者，所以全国的艺术青年都往北京跑，因为那里的人喜欢思想尖锐个性张扬的人。而香港地区和台湾地区人、外国人则更喜欢呆在上海，上海的意识形态、工作机会、政策法规，显然更利于他们的心情和感受。
在同一个城市里，群落也在不断地变化，活跃程度一点不弱于地壳运动。上世纪60—70年代生育高峰正对今天的城市发生强烈的影响，新的人口不断涌入城市。他们中间，