大了。
企业经理们都向我们证明，挑战是严峻的。他们面临四大障碍。第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么还要自找麻烦呢？
第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。
最后一个障碍是公司政治上的。正如一个经理提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。
然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验，传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。相反，你需要抛弃传统经验而采用我们所谓的“引爆点领导法”，它能使我们快速克服这些障碍，并在低成本地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局（NYPD）为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔·布雷顿在1994年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。事实上，在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫·邓金斯迅速降低犯罪率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及腐败问题了。
用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000名雇员工资低下、激励不足；同时它的客户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗更是雪上加霜。 总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦，而竞争对手——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，他在治安管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，在布雷顿1996年离任后，犯罪率仍继续下降。
在突破现状的过程中，很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战，更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩，更不用说是在他遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克·韦尔奇，也花了十年和上亿美元来实现GE的重组和转型。
而且与传统经验不同的是，布雷顿是以极少的资源，在创纪录的时间里取得了这样突破性成果的：提升了雇员士气，为各方都创造了多赢的局面。而这并非布雷顿第一次在战略上扭转乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。尽管他也面临许多经理人一致声称的、限制他们执行蓝海战略的所有四个障碍：雇员不能看到急剧变革之必要性的认知障碍；企业常见的资源障碍；员工灰心丧气的士气障碍；以及内外部抵制变革的政治障碍（见图7－1）。
关键杠杆：具有非凡影响的因素
引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。
引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。
使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题：什么因素或行动能发挥非凡的正向影响？在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些？什么因素能够激励关键人员向变革迈进？什么因素能克服公司政治所造成的障碍？只要把精力集中于具有非凡影响力的关键点上，引爆点领导法就能打破限制蓝海战略实施的四个障碍，推动战略快速和低成本地实施。
究竟如何发挥非凡影响因素的杠杆作用，克服四大障碍，把思想转变为行动，推动蓝海战略的执行。
突破认知障碍
在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，并对其目标形成共识。多数CEO们希望仅靠引用一些数字，并下达更高的指标就能完成转变：“企业的绩效只有两个选择：达到这些目标或者超过这些目标”
但我们知道，数字是可以操纵的。坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵，他们也会有误导的效果，比如，拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。
而且，通过数字表达的信息很难让人记住。需要变革的理由显得很抽象，与基层经理们的世界相去甚远，而这些人正是CEO们需要争取的对象。那些做得好的部门经理们感觉批评不是针对他们，问题只是高层管理者的事。而那些业绩表现差的经理们感到他们正被警告，其中一些人担心位置不稳，可能会更关心市场有什么其它工作机会，而不是努力解决公司现有的问题。
引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍，象布雷顿这样的引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情记忆最深、反应最强，“所见即所信”。在经验方面，正刺激会强化行为，而负刺激会改变态度和行为。简单说，一个小孩用手指蘸了糖衣并尝上一口，味道越好他就越会反复地舔，无需父母去鼓励这种行为。相反，如果小孩把手指伸到火炉，他将永不会再伸第二次。有了一次不快的经历，孩子就会自行改变其行为，这同样无需父母担心再犯。另一方面，那些不接触、看不见或难以感知后果的经验，比如只看到一页充满抽象数字的纸，只会令人印象淡薄而轻易忘记。
引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感受变革的需要。
游“电气下水道”
为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。不能让任何层级的管理者假设现实。数字不一定可靠，也无法给你灵感。而直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可躲避，它会让人行动起来。这种直接的经验在快速打破人们的认知障碍时起着非凡的影响。
例如，20世纪90年代的纽约地铁充满恐惧，以致它有“电气下水道”的绰号。因为人们对地铁的抵制，其收入急速下降。但是纽约交通警察部门的成员却对此否认。为什么呢？这个城市只有3％的主要罪案发生在地铁上。因此不管公众如何大声疾呼，警察局都充耳不闻，根本没有反思警察战略有调整的必要。
此时布雷顿出任局长，他在几星期之内就改变了警察的思想状态。如何做到的呢？不是靠强制，也不是争论数字。而是让中高层主管——从他自己开始——早晚都去坐一下“电气下水道”。而这在布雷顿到任之前不曾发生过。
屏幕上的统计数字本来告诉警察坐地铁是安全的，但他们所见到的却是每一个纽约人每天都在面对的事实，即地铁系统处于无政府状态的边缘：成群的年轻人在车厢里游荡，逃票者从入口跳过去，到处是涂鸦和强行乞讨的乞丐，酒鬼们横七竖八地占据了座椅。实地乘坐后，警察们不再能回避丑陋的现实，也无人再去争论当前的警察战略是不是需要快速切实地改变。
将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。一个简单的方法能使上司对领导的需要迅速敏感起来。然而少有领导懂得利用这种快速唤醒法的力量，恰恰相反，他们是用那些缺乏紧迫感和情感驱动的数字，或者举出一些典型事例来获得支持。虽然这些方法也许有效，但它们在突破主管们的认知障碍方面远没有展示最坏状况来得迅速和有效。
举例来说，当布雷顿掌管马萨诸塞海湾运输管理局警察分部时，运输管理局委员会决定购买那种便宜且维护成本较低的小型巡逻警车。这不能满足布雷顿的治安巡逻战略。布雷顿没有选择与这个决策针锋相对，也没有要求更高的预算，因为预算需要花数月时间评估，并且最终可能还是会被拒绝。相反，布雷顿只是邀请运输管理局的总经理去一趟他的单位并视察那个地区。
为了让总经理明白他正想纠正的恐怖情形，布雷顿把他接上一辆与运输管理局正准备订购的车辆一样的警车。他事先在座位周围塞满了东西，让这位总经理感觉到一个身高六英尺的警察的腿部空间是多么小，然后布雷顿驾车通过路上的每一个坑洼。布雷顿还带上了皮带、手铐、枪支，让总经理看到警员的执勤工具 的空间是多么狭小。两小时后，总经理要求下车，他问布雷顿如何能在这么挤的车里忍受这么长时间的，更别说还有罪犯坐在后座的情况下。布雷顿最后得到了他的新战略所需的大巡逻车。
会见不满的客户
为打破认知障碍，不但需要把你的经理们请出办公室去看看实际情况，还需要他们亲自去倾听客户的怨言。不要依靠市场调查，你的团队在多大程度上主动直观地了解了市场，并会见了那些最不满的客户，去倾听他们所关注的内容呢？你是否曾弄清销售为什么与你对产品的预期不相符？简单地说，没有