那苛曳床睢Ｕ饧讣胰范ǖ娜毡敬蠊居涤姓铰缘氖率担颓宄厮得髁宋侍飧谟谕纺越┗且怀刹槐涞墓诨肪场！ �
本田
1999年本田摩托（Honda Motor）成为日本第二大汽车制造商（首次超过日产汽车公司）。1998年的收入为540亿美元，利润为24亿美元。虽然本田进入汽车市场的时间不长，而且与一些全球竞争对手相比也不大，但它的业绩却比竞争对手要好。它在日本汽车市场所占的份额从1975年的5。9％上升到1998年的14。4％。本田的盈利能力也很强，每五年的平均税后销售利润率为2。8％，而日本的平均水平为1。75％。只有丰田在几乎已经定型的日本市场中占的销售份额比本田大的多，盈利能力也一度超过本田，可是1998年本田的盈利能力超过了丰田不少（4。6％对3。6％）。其他的日本汽车公司则每年都遭受损失，利润长期处于低迷状况。
从初期开始，本田就找到了一个独特的竞争地位。1999年，Nikkei（东京证券交易所）和东京证交所产业消费研究中心的一份调查报告把本田列为最具独特个性公司中的第一位（丰田名列第453）。
本田以生产摩托车起家。公司由本田宗一郎在1946年成立，当时是滨松（Hamamatsu）的本田技术研究机构。本田先生（死于1991年）对机械技术感兴趣，并渴望建立他自己的汽车公司。在本田公司中，工程师一直扮演着重要的角色。
本田试图以更低的价格将设计很巧妙的机器应用到摩托车中，这基于独特的、易于制造的设计和有效的制造过程。是普通而强大的四冲程发动机给了本田在正规路面领域的特殊优势，而它的竞争对手（雅马哈、川崎和铃木）则着眼于越野领域。
本田很早的时候就开展国际投资，1959年它在洛杉矶建立了美国本田摩托公司。公司从那时开始销售它的50cc Super Cub，当时的市场被大型机器占据着。更低的生产成本使本田能够大力投资于市场营销和分销。它着眼于新的顾客，并使用广告、促销会和贸易展览来使公众相信它们的车价格低廉、可靠、便于使用而且轻便。1962年，本田的广告口号是“在本田车上你可以遇见最好的人”，这一口号表明它的宣传对象有别于身穿黑皮夹克的摩托车骑士，例如电影《野性骑手》中的马龙·白兰度。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（9）
本田建立了一个宽广的经销商网络，包括体育用品商店和面向业余爱好者的商店，并强调服务意识（例如，优厚的质量担保条款和备件的快速供给）。本田不断改进它的车型，拓展它的产品线，以生产更大的摩托车—使顾客在享受骑摩托车的快乐之后有增加消费的一种渠道。
本田对与众不同的热衷，可以从其对独特性近乎疯狂的投入和不顾传统说教的特立独行中看出来。本田进入汽车业清楚地说明了这一点。如果日本政府控制了本田的发展，本田决不可能建立汽车厂。在20世纪60年代早期，通产省试图阻止本田宗一郎进入汽车业，以避免给丰田、日产和其他日本汽车制造商带来竞争。本田没有理睬通产省，继续向前，它知道这种做法意味着它在商业上不可能得到官方的支持。
在汽车业，本田一直坚持一种独特的战略。它不造卡车，只造客车。它试图依靠出众的设计和创新性的零件制造出性能更好的汽车。公司把5％的收入花在了R&D上，这比其他所有的汽车公司都要高，比它的日本竞争对手更是高出一大截。本田宗一郎打破了传统，他从对手那儿吸引优秀人才。他喜欢说“挑战传统说教”、“不要害怕犯错误”和“不要模仿其他人”。
发动机是本田产品与众不同的基石。1973年，本田引进了创新性的合成涡控燃烧（CVCC）发动机。与竞争对手的发动机不同，本田的发动机以价格更低的加铅燃料工作，但是它的性能更优越，更节省燃料。城市型的CVCC在1974年进入美国市场，刚好是在石油危机之后。这迅速冲击了市场。虽然它使用含铅汽油，但它的车辆满足美国清洁空气行动的要求。
本田从1954年开始就注重赛车的发展，这造就了公司的创新性设计。从摩托车时代开始，赛车就扮演着一个重要的角色，驱使本田公司不断开发一些新的不同的东西。本田把赛道看做它的“移动实验室”，在此测试公司迎接技术挑战和竞争发展的能力。多年来，本田一直向一级方程式赛车供应发动机。正如前任主席杉浦秀雄所说：“对年轻工程师来说，赛道是一个有效的训练舞台。它也是我们最新技术的陈列室。另外，它使公司里的每个人能够齐心协力。我们的血液中都有赛车的细胞。”1991年，本田引入了使用清洁燃料的VTEC…E发动机，并把它用在1992城市型车上，从而取得了在美国四冲程车中最远的行驶路程和出众的环保性能。包括赛车和体育用车在内的技术发展使得本田取得突破成为可能。
本田独特战略的第二个重要特点是车型。本田开创了把发动机应用到市镇小道上的生产，这为旅客拓展了空间。它的车型外形清新时尚，视野清晰，内部宽敞。最近，本田的体育转播车、小型货车和体育设施运输车迅速占领了市场。它们比竞争对手的车更轻、更敏捷、更节省燃料，还带有独创性的部件，例如保护前灯的金属网和内置的野餐桌。StepWGN和S…MX引人注目的后现代设计对年轻买主尤具吸引力。
本田一直富于创新性，它用创造性的广告战把自己和竞争对手区分开。在主要的汽车厂家中，这家公司是独一无二的，因为它拒绝在美国市场给予现金折扣或者以批发价卖汽车给租赁商。这一决定被证明很有预见性，因为它使本田免受不久后颁布的民间进口配额法的制约。1995年以前，本田在国外生产的汽车比国内多（50。8％），这个比例远远超过它在日本的竞争对手。
1999年本田的总裁吉野浩行重申了本田追求独特战略的目标。本田要保持独立性，而不是像这个行业中的标准做法那样，寻求合作者。吉野是一个工程师，为这个公司的一种新的、革命性的制造方法做出了贡献，这种方法能够把制作一辆车的成本减少一半。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（10）
视频游戏
视频游戏行业更是一个日本式工业的显著例外。所有的三个竞争对手—任天堂、世嘉和索尼—都追求独特的战略。结果是，不但每个公司都有很好的盈利能力，整个行业也得到了扩张。
任天堂成为视频游戏业的一个主要厂家是在1981年它推出Donkey Kong的时候，而它真正的起飞发生在1983年，当时它把名为“Famicon”的8位视频游戏系统（适用于家庭电脑）引入了日本市场。这一产品在1986年以任天堂娱乐系统（NES）的名字登录美国。到1990年，任天堂拥有了美国家庭视频游戏超过90％的市场份额。
Famicon有一个控制台和控制器，使玩家能够在家享受到娱乐厅游戏的感觉。像超级玛莉兄弟（Super Mario Brothers）之类及其成功的游戏被做成单独的游戏卡，这种游戏盒可以插到游戏机中，而且只有任天堂生产的游戏卡能够在该系统上运行。公司决定把客户锁定在7到14岁的孩子，它认为年龄更大的孩子有太多其他的兴趣占用他们的时间。任天堂认为，对它们的目标用户来说，“可玩性”（安装和运行系统要简单，取回图像产生快速动作的速度要快）比提高画面质量更重要。这种理念产生的一部分结果是，任天堂在引进16位系统、提供更好画面方面比世嘉要慢。
任天堂曾经每年生产一两个质量特别好的成功游戏，并用大量的广告宣传进行促销，而不是生产许多只获得了一般性成功的游戏。一旦利润变小，任天堂就退出。任天堂有意不完全满足零售的需求，它的游戏库中超过一半没有使用。
公司设计自己的所有游戏的做法是独创性的，它使工程师在公司内部互相竞争，这在日本的公司中是少有的。为了增加开发出真正新颖游戏概念的机会，研发团体分离于市场营销部门。后来，任天堂把它的一些软件开发承包给独立的软件公司。然而，它只对少数几家开发商授权，并且对这些开发商有严格的控制。每出售一个插入式游戏卡，开发商就要上缴20％的版税，任天堂还要求它们订立制造合同。世嘉选择了一个不同的定位。1951年，两个美国人在东京组建世嘉公司，世嘉以经营日本的娱乐厅起家。到20世纪80年代早期，它就已经成了市场领先者。世嘉在时尚商业区建立了宽敞明亮的游戏设备，它以此改变了娱乐厅又脏又黑的丑陋形象，使之可以满足整个家庭的需要。
世嘉的娱乐厅游戏经历塑造了它在家庭视频游戏行业中的战略。世嘉的目标是14岁以上的顾客。在第一次进入8位游戏领域后，世嘉推出了具有增强图形功能的16位系统，即日本的Mega Drive和美国的Genesis。Mega Drive由世嘉的娱乐厅游戏机改进而来，拥有512种颜色、高音质以及显示几层背景的能力。世嘉在速度和“可玩性”（任天堂所强调的）之间进行权衡，以取得增强图形功能。通过键盘、打印机和调制解调器之类的外置，Mega Drive被设计扩展为一种家庭办公室处理机。总之，世嘉致力于成为高技术公司。
1992年，基于它一贯的经营理念，世嘉迅速进入CD…ROM技术领域，当时它引进了Sega CD，这是一个300美元的CD…ROM，附加到Genesis上。CD…ROM具有提供增强图形的优势，可是它玩起来比插入式游戏卡慢，因为它无法以同样的速度取回信息。但这种选择符合世嘉的定位。随后世嘉开发了其他一些高质量的游戏，包括32位的Sega Saturn。1996年，世嘉开始提供名为Net Link的 28。8波特调制解调器，它允许Saturn用户在电视机屏幕上浏览因特网。
为了在技术上取得领先优势，世嘉不惜出高价招聘软家开发商，并打破日本的传统，聘请猎头从顶尖技术公司挖取最好最聪明的技术人员。该公司提供高薪和优厚的开发预算作为激励措施。第三方软件商为世嘉的新式16位系统开发游戏，世嘉对它们有很强的依赖性。为了与任天堂竞争，世嘉在开始的时候收取更低的版税，并给开发商生产它们自己的软件和为其他厂商设计游戏的权利。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（11）
世嘉也给零售商以优厚的条件，而这些零售商也急于找一家公司替代任天堂。世嘉保证了零售存货的充足性，并利用零售商对任天堂的反感，培养与零售商的密切关系。世嘉还大力进行广告宣传，制定挑战性的价格。1991年6月，它提出口号“Genesis做到了任天堂所没有做到的”。 世嘉还以其他方式努力工作，以成为一个“酷”公司，这一形象会得到十几岁孩子的认同。然而，世嘉在推出它的32位游戏机时没有成功地把它的理念灌输给零售商。零售商不满是Saturn业绩差的一个重要原因。
第三个重要厂家索尼也拥有独特的战略。索尼对视频游戏市场进行了多年的跟踪，却直到1995年晚�