闻，使松下深有所触。他认为体制民主化和企业的科技化，是美国民众的根
本法宝，如果能把美国的先进经验有机地渗入日本的优秀文化，相信他和“松
下王国”也会变得更加发达。
访美归来的松下再也按捺不住了。他决心以新的姿态把“松下电器”推
向国际化，为了改变“松下电器”的观念，他首先在这个王国展开了关于“民
主”的广泛宣传，他十分清楚，单靠传统文化只能使松下人的效率达到一定
水平，只有实现民主化，才能真正提高松下人的积极性和创造性，而这两点
是他跨入国际竞争的先决条件。其次，他又以现身说法的方式向松下人强调
科学技术的现代化和商品化的重要性。他指出现代技术不仅使美国人提高了
效率，也为他们创造了财富和价值。对于“松下电器”来讲，在新的历史条
件下，如果不能尽早的掌握和研究新的技术，在激烈的国际较量中迟早要被
淘汰，松下幸之助正是站在这两个战略制高点上，使“松下电器”紧随时代
步伐，跨入了国际行列。
1951 年松下公司成立第五事业部，专门接纳新技术，寻找技术合伙人，
同年10 月，松下幸之助二次访美。绕道欧州同技术先进的荷兰菲利普公司就
技术使用问题进行了初步洽谈。1952 年11 月，在他第三次出访时，正式签
订合作协议。在日本大阪建立松下公司一松下电子工业株式会社。这次合作
的确表现出松下幸之助作为企业的战略家的少有的气魄和胆量。掌握先进技
术的菲利普公司对此提出了较刻薄的条件，要求双方共同投资6。7 亿元，菲
利普只承担30％，把这笔钱作为将来合作办公司时接受技术的指导费用预先
打入，这说明眼下办公司的一切费用要由松下一家承担，当时松下的全部资
产只有5 亿元。拿出这么多的钱，能合算吗？一旦失败对松下将意味着什么？
尽管松下有些不安，但他相信自己的经营能力，只会成功不会失败，美国人
不正是在风险之中取得成功的吗？他坚信前景一定会光辉灿烂。事实也正是
如此，具有世界的屈指可数的规模与设备的松下电子工业株式会社，很快就
发展成为拥用资产110 亿元，年销售额870 亿元的超大企业，成为松下家族
中顶天立地的佼佼者。
继菲利普合作之后，松下不仅多方面地引进国际上的先进技术，而且在
国内也开始了一系列的合作与兼并。从50 年代初开始，一些经营逊色而拥用
先进技术的冰箱、电唱机的制造商都先后并入“松下”行列，在“松下”的
统一经营下脱胎换骨，重新焕发活力。随着企业制造功能的增加，松下电器
生产的商品不仅种类繁多，而且日新月异。1952 年日本人盼望已久的电视机
问世了，1953 年电冰箱、无线话筒出现了，1954 年除尘器、排气扇、自动炊
具也进入了居民家庭。紧接着各种高质量的彩电、冰箱、洗衣机、收音机也
先后冲向市场。到1960 年，仅电视机产量就突破100 万台。
通过50 年代末期的引进、兼并和合作等一系列再发展措施之后，“松下
电器”无论是产品种类还是生产能力都得到迅速的发展。1956 年生产销售额
为220 亿元，1960 年高达800 亿元。5 年间，平均增长率30％。此时的松下
已经认识到，狭小的日本市场不可能满足它的高速发展，走向世界的松下时
代已经到来，松下幸之助决心要在“经营的松下”形象基础上，在国际上再
塑造一个“销售的松下”形象，在他亲自制定的“一定要在海外称霸，一定
要在海外竞争中胜利”的战略纲领指导下，松下首先把驻纽约办事处——“美
国松下电器销售公司”作为进入海外活动的强大据点。紧接着又在国内组建
了专门谋划运筹攻占国际市场的中枢机构——国际本部。在他亲自指挥下，
海外的市场开拓进展迅猛。1954 年松下电器出口额仅为5 亿元，四年后1958
年发展到323 亿元，增长了6 倍，到1960 年又猛增到130 亿元，占松下电器
总产值的12％。然而，这并没有使松下得到满足。为了实现1951 年他所强
调的“向着世界开创日本以及日本人的未来”的更大目标，松下幸之助把“开
发国际市场”，争取“海外称霸的计划”放入了一个更大战略的背景——联
合国内同行，攻占国际市场。
1964 年9 月10 日，在东京面对皇宫的豪华旅馆——皇宫饭店里，日立、
松下、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，在这里召
开了一次秘密会议，这就是一直到1977 年为止的每月“十日会”。主要目的
是研究了由上述六大企业的主要决策人就产品销售的有关协议。60 年代刚刚
发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业，为了尽早地占领国
际市场，击败美国的对手，“十日会”以正式文件的方式秘密决定，日本各
厂家的电视采用两种销售价格，即国内高价销售。国际低价“抛售”。这样
在日本最低价格700 美元电视机，在美国只卖400 美元左右，比美国产的电
视机便宜40～60％，为了早日打开美国的市场，他们通过各种渠道和方法收
买雇佣美国的代理商。
通过国家的努力，他们终于叩开了美国市场的大门，1964 年，松下、东
芝、日立等几家公司，开始在美国市场上以低价倾销了大量台式及手提式彩
色电视机。在成千上万价格便宜的日本电视机的冲击下，美国的电视机产业
很快就乱了阵脚。不久就有八家电视机厂商和几家规模较小的公司被挤出该
行业，许多大厂家也被挤的落花流水。在美国的半导体产业界中，最大厂家
英特芬拉在电视机生产方面曾一直独占鳌头，早在1959 年就已在日本设立了
分公司，尽管几年来也遭到日本电器的冲击，但仍然不失为日本电器的强硬
对手。1973 年英特芬拉决定采用同样的办法，以33 万日元价格在日本市场
销售大型落地彩电。因为松下同样的产品在日本卖价高达57 万日元。然而，
在日本有着举足轻重的松下，说什么也不能让英特芬的想法得逞。于是，便
向英特芬拉提出了一个他无法拒绝的条件——松下不惜用1 亿美元的代价买
下了英特芬拉向日本销售的电视机的制造权；作为交换条件，英特芬拉也同
意了在美国国内及台湾的所有工厂一律停止电视机的生产业务。就这样，松
下把在日本唯一具有竞争能力的美国大企业排挤掉了。紧接着三洋又以破产
价格收买了沃维克公司。到70 年代初期美国已有10 家电视机生产厂商相继
消失，只剩下杰尼斯、美国无线电公司和通用电气公司3 家了，然而几年后，
美国无线电公司也不得不把电视机生产技术和专利卖给了日本。就这样，最
早控制无线电及电视机制造技术的美国电视机产业，在日本电视机的冲击
下，到70 年代中期就退出了历史舞台。
在同强手激烈的竞争中，松下电器得到了长足发展。从60 年代起，“松
下”一面向世界发动销售大战，一面向海外扩充势力，相继在东南亚、中南
美洲等地设立海外生产厂家和分公司。到80 年代，白手起家的松下，终于将
松下电器产业公司的发展成为拥有资产1。6 万亿日元以上，职工超过11 万
人，110 家工厂，123 所研究机构，70 多家海外制造厂和分公司，近3 万多
家产品代销售店，生产现代电子产品上万种，行销100 多个国家和地区，掌
握专利超过5 万多项的现代化超级集团。
卖牛肉饼三明治的克鲁克
现在我们再谈谈OPW——藉他人的工作致富的技术。这种技术在二十世
纪下半期，在经销事业中，已达到最昌盛的时期。
在一种典型的特权事业中，你开始时首创一种产品或服务，各产品或服
务受广泛的欢迎，或有受广泛欢迎的希望。然后，你就物色男人或女人为你
经销。那些人就变成你的经销者，或称经销权持有人。他们每人都根据你的
产品或服务，投资建立他们自己的地方事业。你给予他们许可，允许他们利
用你的商标作全国性的宣传。你也向他们保证，在他的所属地区内，他们将
是唯一的经销商。你也提供他们一种利益，就是你的大量购买能力也使他们
获得好处，借着这种购买力，他们可以获得较便宜的原料或其他物品的供应。
你也可给予他们其他好处，诸如对于他们选择商店或办事机构的地点时，提
供专门性的协助。
这好像是一种反正两面的游戏，六十年代中叶，也就是特权事业发展到
颠峰的时期，很多人被吸进这种事业中，但很多人却大受欺骗。很多小经销
公司成立，它们都有迅速致富的希望，但唯一致富的人，是经销公司的筹组
者。很多此种公司仅维持一两年，也或许从未打算更持久些。他们从满怀希
望的经销人那里抽取权利金，以一两年的时间，真正像回事似的去经营，后
来便宣告倒闭，而权利金却仍在筹组者的口袋里。也有些此种公司维持得久
一点，只是为了它们的股票值钱多一点。股票价值到了某一种程度，筹组者
便将公司出售，自己消失无踪，使合伙者都大其当。
如费尼斯·巴诺姆所说，你不能永远骗人。美国人很快就变聪明了，至
1970 年这种特权经销行业便冷落下去。那时这种行业仍为一种轻微的龌龊气
氛所笼罩，但大多数仍存在的那种公司，却都是诚实的，它们并非都有盈利，
但都是诚实无欺的。
一个经营得当的经销公司，都能赚钱。一个经销商虽然是个小商人，但
如果他能幸运，能说善道和能忍耐，他就能每年赚上10 万美元。大经销商，
若有成千成万的小经营商为他效力，当然赚钱更多。
如今在美国所有的经销业中，快餐业可能最繁荣，但其中包括最虚伪的
骗局和最卓越的成功。最成功者，可以销路最普遍的牛肉饼三明治供应者麦
唐纳公司为例。
麦唐纳公司是一位叫雷·克鲁克的人创办的，此人寒微的幼年生活，丝
毫不会使人觉得他会成为一个富商。纽约时报记者安东尼·劳卡斯在下文中
报道克鲁克自己的故事和他的公司的故事。
作为每周三下午的一种习惯，巴布·金尼斯（密苏里州贾普林镇人）离
开他的麦唐纳餐厅。。5 月5 日晨，他和其他来自贾普林镇的商人，驾车沿
泰布拉克湖驶行，他在该湖湖畔有一活动的住宅，他们钓大嘴鲈鱼后，金尼
斯和他的朋友们把一些牛排放在室外烤肉架上，坐下来边喝饮料，边听晚间
新闻。
听新闻播报，他们才知道