籍雇员认为，老板应当完成其领导职能，即制定战略、组织实施、配备资源、提供支持，而不必事必躬亲或事事都会做—如果老板都会做、都能做，还要雇员干什么？
本地雇员认为，既然老板都不会，自己不会或做得不好就是理所当然的。外籍雇员认为，老板不会做某些具体的事是正常的，因为他承担的是领导职责，但具体负责的员工也不会是不正常和不应当的，因为那是他的职责和本分。
同工不同酬
中外雇员对不平等现象的反应有些有趣的差别。本地雇员对提升、业绩评估、工作分配、态度、机会等不平等反应淡漠，但对薪酬福利的不平等反应强烈。外籍雇员正相反，对前者反应强烈，对后者保持绝对沉默。这种有趣的差异的根本原因在于双方价值判断的前提不一致。本地雇员认为，薪酬福利的不平等是最大的不平等，抛开这一点而谈平等是不真实的，甚至是虚伪的。这导致了他们的“打工者”心态，对职业能力建设和职业发展缺少关注和激情。外籍雇员认为，中外雇员的薪酬福利因参照系不同而没有可比性，也就不存在不平等，但彼此的工作和发展机会是平等的，本地雇员不应当只关注金钱。
本地雇员在理智上当然了解身份类分制的客观合理性—如果没有其他目的或回报，有谁会为了低工资而来中国工作吗？但在情感上，本地雇员显然难以忽略这种冲击。不能忽略，就得面对，结果是对自身价值没有得到同等承认感到不满。这是个理智与情感的问题，而面对无法视而不见的差别，情感总能超越理智。
情感是短视的，需要立刻得到补偿性的满足，否则就会变成某种非建设性的情绪，盲目地发作起来，导致日常工作中的许多冲突和矛盾。
中外雇员常在以下几个方面产生矛盾和冲突：
工作方法
本地雇员喜欢各自为政，自己干自己的事，不大习惯充分的团队讨论、沟通情况、协调和商量对策，特别是与不在同一个城市或国家的同事之间，觉得那样做有点多余，还浪费时间。外国雇员则相反，有点事就要通报、协调、商讨一番，还特别喜欢举行电话会议。这种工作方法上的不同虽源自早期的学习训练，但却是可以协调和妥协的。本地雇员的“打工”心理使其被动、消极地面对这种差异，也懒得就此进行沟通，使外籍雇员认为中国同事缺少团队协作精神。常发生这样的事：外籍雇员约定和召开电话会议，中国同事纷纷以各种理由迟到，又以各种理由提早离开，去“干自己的事”，结果电话另一端的人提出的问题得不到具体负责人的解答，会议的有效性大大降低。有些本地雇员就说：“我就说它没用嘛，瞎耽误工夫！”其实，有用或没用全看自己的选择—你让它有用就会有用，让它无用就会无用。
工作标准
本地雇员容易“不拘小节”，大的方面做得很好，但在细节上马虎粗糙，“差不多就行”。有名英国雇员在一家跨国公司中国分公司的财务部工作。她说，跟中国同事一起工作让她感到吃力，吃力的地方不是他们的敬业精神或工作业绩，而是在许多具体的事情上不能严格依照标准，让工作尽量完美。她举例说，中国同事发传真，常随手拿起一张纸，而不是用公司标准的传真信纸；常用手写，而不是用电脑打印出来。她又举例说，财务部有十分具体的程序和操作规程，中国同事常在执行中打折扣，而不能严格地遵守。这些事让她烦恼，提了意见也不见同事们有明显的改变。她由此认为，中国同事“可以做很好的朋友，但不能做很好的同事”。
解决问题的方法
中外雇员常要在一起解决工作中的问题。本地雇员容易产生两种态度：一种是“你说怎么办就怎么办”，置身事外；另一种是当双方出现意见分歧时，不愿意进行充分沟通，而是持简单、强硬的态度—要么按你的意见办，要么按我的办，你决定吧。这使外籍雇员感到为难，因为他们常常不知道该怎么办，同时对中国同事的无所谓态度也感到生气。有一次，在一家美国公司里，外籍老板在部门会议上和一个本地雇员出现意见分歧，双方有了争执，谁也说服不了谁，会议因此不欢而散。走出会议室后，老板对雇员说：“特蕾莎，我们可不可以谈谈？”特蕾莎头也不抬地说：“我要回家了。”老板生气地说：“好极了！”
团队分工
有名美国男青年在一家美国公司的中国分公司工作，是团队里唯一的外籍雇员。在一次集体培训中，他总是被团队的同事推出来写和做presentation。起初他很愿意，第二次也还可以，但是对同事们说：“下一次要换个人。”第三次时，他明显感到不快，但没有拒绝，只是有些严肃地说：“你们在欺负我。为什么总是我？”中国同事嘻嘻哈哈地说：“因为你的英语好。”他说：“你们的英语也都很好。”这件事恐怕一半是开玩笑，另一半是捉弄，尽管没有明显的恶意。为什么要捉弄外籍同事呢？或许是出于补偿心理吧。在日常工作中，中国同事也常喜欢推举外籍同事去做抛头露面的事，特别是需要跟老板做一些艰难的沟通时。有些外籍雇员对此感到不快。
事实上，本地雇员不是不了解事情该怎么做，只是不情愿去做。原因之一就是对身份类分制的不满以及由不满引发的种种情绪。你也许要问，为什么本地雇员一定要按外籍雇员的方式做，而不是相反？答案很简单，外籍雇员的方式代表跨国公司的方式，并且是更建设性的方式，向外籍雇员学习的理由，是因为他们先我们一步学习和掌握了这种方式。
本地雇员对身份类分制的抵触心理以及种种情绪化的心理表达，已经在一定程度上影响了中外雇员间的工作关系跟合作，并因此导致了外籍雇员的许多误解，其中最大的误解就是本地雇员对工作的“态度”有问题。情绪化的行为的确在很大程度上掩盖了本地雇员的敬业精神和出色的工作业绩。本地雇员如果能够认真想一想，一定会觉得得不偿失。
心结心解
身份类分制是本地雇员的一个心结，它导致的心理失衡引发了本地雇员的许多工作层面的问题，强化了单位制的遗留，比如缺乏自我激励、主动性、创造性，缺少归属感和拥有感。
有人问我有没有“解药”，老实说，没有简单有效的良方。我主张将眼光放长远，即看到高层职位本地化的趋势和制度安排，从而忽视身份类分制的存在，而到本地化在决策层实现以后，身份类分制就会消亡或其影响变得微不足道。
但在那个未来到来以前，本地雇员在视觉上、体验上和心理上受到的冲击是显而易见的，这种冲击直接或间接地影响到他们的行为和工作业绩，而吃亏的还是他们。怎么办呢？有人建议变换参照群体，不要拿自己的薪酬福利跟外籍雇员比，而是跟中国社会群体对比。只是外籍同事天天在眼前，我们很难忽略这种差异。
体制适应领导地位与工作能力（2）
关注职业发展是一种有效的方法，即把注意力放在自己的能力建设上，观察自己与优秀的外籍雇员之间在职业和专业水平上有哪些差距，并不断努力缩短差距。有一种情况例外，就是当周围的外籍雇员并不比自己更优秀，甚至不如自己的时候，特别是自己的外籍老板不如自己的时候，这种方法也难奏效。这时候，另一种方法可能有效，就是在不断实现职业发展的同时，增加自己的收入，使自己在基本生活条件和物质、文化、信息生活方面不低于一般外籍雇员的水平。对中层经理人员来说，这在经济上已经不难做到，剩下的只是改善的愿望和生活方式的调整。
我们同时还要允许自己在理智受到挫折的时候有情绪性的表达，让自己的情绪在一个短的时间里有所宣泄。这当然是非建设性的，但只要不是破坏性的就好，因为过度的理性压制会损害自我，从而损害心灵的健康。本地雇员对身份类分制的不满是一种自然的情绪，不是心理疾病。如果大家对这种明显的差别没有感觉倒会是个问题了。
心结的另一面是被职业社交圈局限住的职业发展机会。有本地雇员认为，如果跨国公司能够经常组织一些活动，加强中外雇员在生活领域的交往，这种状况也许会得到改变。这是一种十分友善的但却是一厢情愿的想法，因为中外雇员在生活、社交场所的隔离是自愿的和主动的，至少在外籍雇员一方是一种自愿而主动的行为。
为什么会是这样的呢？探察一下美国社会我们就会发现，在种族隔离法被废除以前，黑人和白人的隔离是被迫的，而在种族隔离法被废除以后，这种隔离是自愿的，今天的情形更是如此。外籍雇员真的想了解本地雇员吗？不是，他们真正关注的是自己的职业发展，只是当对本地雇员的了解程度妨碍了他们的业绩乃至职业发展的时候，他们才会有意识地做出了解的努力。如果我们把跨国公司看做一个微观社会，我们就不难看清中外雇员分属两个不同的社会阶层，在这两个基本阶层之间，还有细分过的过渡阶层，比如亚裔、港澳台、绿卡族等。这表明，这个微观社会的阶层之间是可以流动的，这为本地雇员提供了缩小差距的可能。但即使是在一个阶层之间允许流动的社会，人们还是倾向于在个人和社会生活领域与和自己同阶层的人交往，因为同阶层的人交往起来更容易、自在，生活习俗、行为方式、消费场所等都一致，所关心的问题和需要面对、解决的问题也是相近或相同的，而与不同阶层的人交往就没有这样的自在、顺畅。中国社会对阶层的认识还刚刚开始，但发达国家的人一生下来就属于了某个阶层，他们的阶层意识和认识是相对成熟固定的。
所以，我不建议本地雇员把精力浪费在创造社交机会上，而应当放在建立职业互信上。本地化是一种必须实现的现实，也已经成为一种制度化的发展策略，或快或慢，跨国公司都要努力实现它，并在工作场所寻找和培养本地替代人才。所以，本地雇员的职业化水平的提高显得尤其重要，并且是与外籍决策者建立职业互信的根本所在。
另一个条件是中国社会的整体发展和进步。公民的发展和进步离不开国家基础，而我们有理由对国家的顺利和健康发展充满信心。今天新加坡和马来西亚华人所做到的，明天中国人也能做到，并且还能像李光耀先生预见的那样，做得更好。
体制适应中外雇员比较
有位担任人力资源经理的本地雇员问我：“你认为外国雇员（白人）比本地雇员更优秀吗？”我说：“雇员间有个体差异，没有群体差异。我们看到的群体差异是一种假象，因为它在本质上是中外雇员群体背后的体制差异。”
这是个经典的问题。在问题的背后有复杂的情感、情绪，有心理的困惑和认识的焦虑，有价值的怀疑和对自我的肯定，当然也有不服气。这是许多本地雇员心中的问题，但很少有人直截了当地提出来与人讨论。提出这个�