新。而在跨国公司方面，完善的员工培养方案和巨大的财力投入，表明了公司对员工尽快实现行为整合的期待和要求。但是，他们的培养计划有严重的缺失，即只注重正面灌输和训练，忽视了员工的反思性学习过程，因而没有帮助员工看清自己的表现或认识自己的缺陷。员工在了解了新的行为规范的同时，仍不自觉地重复旧的行为习惯。一种典型的表现就是，同一个人在不同的时间和地点，面对不同的人，表现不同的行为方式。在这些人里，一部分是由于新旧行为规范的无序并存，但更多的恐怕是旧的行为方式在新体制里的创造性应用，即两面派。由此产生的突出问题是员工时刻需要管理者的监督，因为没有监督，工作质量就下降。这已构成困扰管理者的大问题。
对外籍雇员来说，重新社会化、使自己的行为与中国分公司的规范实现整合，也是最大挑战。虽然跨国公司的基本宗旨和原则保持不变，但在任何国家市场的分公司都因一定程度的本地化而形成带有一定本地特征的行为规范。这些行为规范可能与外籍雇员从前所遵循的行为规范相冲突。例如，外籍雇员通常习惯于同事间的竞争，有时这种竞争超越了建设性的界限，但在竞争的同时，又保持对同事的友好。本地雇员常认为这是虚伪行为，多有反感，彼此的关系难免变得紧张。缺少本地同事的支持是许多外籍雇员业绩不佳的重要原因。
作为一种行为规范冲突，跨国公司内部的文化冲突不仅存在于外籍和本地雇员之间，也存在于外籍与外籍雇员之间和本地与本地雇员之间。不同的组织生活背景和体制生活背景，使雇员原有的行为方式有很大差异。当人们坚持认为自己的方式是最好的，或当人们不愿意花时间和精力去重新认识自己和他人的时候，冲突就产生了。在种族与文化混合的、体制和运营环境相对开放的跨国公司工作，人们应当以开放的心态面对差异，以积极的态度实践行为整合，因为差异为我们提供了不同的视角和思想方式，使我们有机会完善自身，而行为整合则可以使我们有机会融入更广阔、更复杂的商务世界，从而实现真正的国际化。
行为整合行为整合
行为整合
单位经验和文化传承使得本地雇员同时承载着跨国公司和单位两种文化价值观和行为规范。由于缺少整合，两种体系分割并存，相互阻截。跨国公司体系的制度性保护和单位体系的习惯性势力势均力敌，一方不可能消除另一方，冲突便像拉锯战，互有输赢，其结果是总有一种或另一种体系暂时失效。这便是跨国公司里文化冲突的由来和基本状态。这种冲突有两种表现形式：一种是本地雇员跟外籍雇员之间的行为冲突，另一种是本地雇员因行为上的自相矛盾而产生的自我冲突。由于中外雇员双方都有意识地规避冲突，使得前一种冲突日益减少，但后一种冲突却难以规避，因而更为普遍。
自我冲突有两个典型特征：一个是对外籍同事用跨国公司规范，对中国同事用单位规范；另一个是口头上使用跨国公司的话语，行为上应用单位里的规范。这可以称做伪本地化。行为整合的目的是要统一我们的行为和话语，使它们在任何时候、面对任何人都是一样的，实现知行合一。只有这样，我们才能结束自我冲突。
行为整合包括两个基本过程，一个是学习和应用跨国公司的行为规范，另一个是卸载与之相冲突的单位行为规范。
所谓行为规范是指跨国公司的文化理念和价值观在行为上的表达方式。关于表达方式，我们已在前面结合理念和价值观进行了讨论，这一章主要讨论行为整合的过程。
行为整合是应用和操练跨国公司文化的过程，也是一种客观需要。一方面，跨国公司将企业文化与现代商务紧密结合，通过贯彻具体而详细的行为规范来向本地雇员传达企业文化，并以此作为评估雇员工作表现的依据；另一方面，本地雇员通过学习和掌握这些行为规范来学习和掌握现代商务知识、技能和工作方法，从中体会企业文化的内涵，使自己成为现代商业文明的一部分。
行为整合平凡生卓越
商务理念和规范像一套舞谱，告诉我们整段舞蹈的分解动作，但不保证我们能会跳或跳得好。所以，要学会这段舞蹈并跳得精彩，我们还要做两件事：跟跳得好的人模仿学习和将舞蹈放进自己的审美和技术背景之内，使其带有自己的风格，让自己脱颖而出。这段舞蹈就是职业发展，模仿学习就是依照舞谱把自己的行为整合进企业理念和规范的过程，而在行为整合之后的个性发挥就是形成个人舞蹈风格的过程。下图描述了从模仿学习到脱颖而出的过程。
如图所示，卓越的业绩始于行为整合，让自己的行为符合企业和团队的规范（阶梯1、2）。在这个过程中，你会发现自己越来越像其他人，其他人也会觉得你越来越像“自己人”，双方都感到舒适自在（阶梯3）。一些人，或者说多数人，就停在了这里，满足于他人的接纳和对企业或团队的归属感，让自己淹没在企业或团队的背景里。另一些人则继续前行，成为企业或团队中的创新力量（阶梯4），在服务组织发展目标的过程中取得优秀的业绩（阶梯5）。
但是，这个平凡生卓越的过程不是直线型的，而是一个循环过程。实现卓越以后，卓越就成为一种常态和行为规范，于是又一个从平凡到卓越的过程在更高的层次上开始。这是个体和组织保持进步与发展的实现机制。
这张从平凡到卓越的图勾勒出本地雇员在跨国公司实现职业发展的路径，指出一切从潜心学习跨国公司的规范开始，不要浮躁，不要急于标新立异或出人头地，对照跨国公司的理念和规范仔细审视自己的行为，揣摩其间的差异、冲突和共通之处，了解哪些需要装载、哪些需要卸载，从而完成在跨国公司内的文化适应和行为整合过程。但适应与整合不是终点，而是起点，本地雇员需要在此基础上运用本地专长实现创新和卓越，并使创新和卓越的行为成为下一个循环的规范—新的规则由此诞生。
行为整合重塑自我的恐惧
十几年前，本地雇员加入外企是需要下很大决心的，因为外企不提供住房，还“不稳定”（即不承诺终身就业）。人们宁可在单位里赚一百多元的工资，也不去外企赚1000元，因为单位不解雇人，还负责住房等所有的福利。现在，单位似乎比外企还“不稳定”，连政府都在不断精简，“稳定”和“不稳定”已不是择业的一个标准。但仍有许多人惧怕选择外企，也有许多人在外企工作一段时间后又回到单位。取代了“不稳定”的担忧的是对文化陌生感的不适，特别是对进入另一种自我状态（作为文化本地化的结果）的恐惧和焦虑：“改变后，我会是谁？我是否还会是我？”与工作保障的不确定性相比，人们可能更惧怕自我的不确定性，即害怕变成陌生的自己，害怕出现自我认同的危机。这是可以理解的，毕竟在变化已成为日常生活主题的今天，人们能够掌控的大概只有自我了。
人们不愿意放弃既有的自我认同还由于对否定自我、削弱自我认同的恐惧，因为重塑自我是个漫长、孤独、内心充满冲突和疑惑的过程，每天都在跟自己谈判，在静夜里反省过去的一天，没有人同行，很少人交流，只有一个人在书中、在“日常生活的尘埃”（毕加索语）里摸索前行。这个过程可能是五年、十年甚至更长，直到我们重新获得对自我的舒适感觉，微笑着对镜中的自己说：我喜欢这个人。虽然前一个单位自我的塑造用了更长的时间，但那个过程是无意识的，基本没有痛苦。有人会问：这样做是否必要、是否值得呢？我不想回答，因为我的问题是：我们有多少选择呢？
行为整合转型谈判
就职跨国公司所面对的根本性挑战就是个人的文化转型①，即文化本地化的个体实现。面对挑战，我们有三种选择：一是积极地实现转型，即真转型，二是假转型，三是拒绝转型而离开。对留下的人来说，便剩下两种选择，即真转型和假转型。
假转型是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。留意一下出租车司机应付系安全带的要求的做法，就不难了解本地雇员假转型的方式：他们把跨国公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种体制之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真转型显得有点儿笨拙。
假转型的人是跨国公司里的单位人，我称他们双面人。这部分本地雇员多半是经理人员，很了解跨国公司的方式，但不真心认同，所以就把它当成一件衬衫，用时穿上，不用就脱下来；对外籍雇员，特别是老板，用跨国公司的方式，对本地雇员或比自己级别低的同事用单位方式。他们的行为迫使其他本地雇员面对“做人”与“做事”的问题，就是对他们要懂得“做人”，以规避“众口铄金”的危险，而对外籍管理者要懂得“做事”，以实现工作业绩。有位本地雇员对我说，他感到困惑和疲累，“就好像摩擦起热一样产生了无意义的消耗，有时候总是感觉人生的一部分能量也被如此无意义地消耗掉了”。
大部分本地雇员都期望在跨国公司里找到一种相对单纯的工作环境，避开单位式的内耗，以跨国公司较明晰和单纯的标准待人做事，却常常发现这很不现实，甚至会吃亏受伤。那位本地雇员伤感地问我：“这种‘受伤’是不可避免的吗？在这种转型时代，我应该坚持还是妥协？”
双面人是跨国公司单位化的推动力量。仔细观察就会发现，本地化程度越高的跨国公司，单位化的程度也越高。这是很大的危险，推动着本地化走向它的反面。许多本地雇员不能主动地改掉单位的方式并对跨国公司的方式无意识。他们不坚持什么，但他们会跟随，如果跟上双面人，他们就会对单位化推波助澜。双面人深藏不露，口是心非，满口的跨国公司理念和价值观，一副十足的职业经理人派头，但做起事来却是不折不扣的单位作风。他们很能迷惑高层管理者，同侪和下属也要花一些时间才能看清楚他们的真实面目。
与双面人共事很辛苦。他们迫使你使用单位的方式对付他们，但又不能被他们抓住把柄，因为他们会用跨国公司的方式来要求你和挑剔你，所以你得处处小心。最好的办法是尽量使自己的工作职责不与他们的沾边或尽可能少打交道，做不到的话，就要以其人之道还治其人之身。尽管这种办法并非你所愿，但总比被他们“谋害”了要好。
本地化过程中的单位化恐怕是个转型时期难以避免的问题。生活在这个转型时代，好处是经历社会变迁的丰富多彩，难处也是面对它的丰富多彩。人是复杂的，又各有各的理由。但我相信假转型不会长久，因为那件外衣不足以影响远见、决策和领导力，它离头脑和心灵都太远。
真诚可能会显得笨拙�