前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适的人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。
既然企业在决策者的知识、所掌握的信息、社会关系网络、决策和控制能力及企业的资金准备等方面存在着一系列的有限，就应当把有限的资源尽可能地集中使用，走专业化之路。
你可能会说了，中国有很多多元化成功的例子，这证明多元化也是可行的。殊不知，这是中国特定历史时期的过渡性产物。20世纪80年代我国不少企业是靠多元化起家的，多元化曾在中国企业尤其是民营企业的发展之路上扮演了重要的角色。20世纪80年代的中国具有以下几个重要特点：一是当时的中国仍处于短缺经济时代，市场上几乎什么东西都缺，因而生产什么都能卖得出去，都能赚钱；二是当时大多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低，因而进入一个新行业比较容易；三是那时中国的经济基本上是封闭式的，外国好的、先进的东西进不来，“山中无老虎，猴子称大王”，从而使中国企业很容易取得成功。那些先行一步的民营企业，包括乡镇企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最缺什么赚头最大，就生产和经营什么，并获得了成功。
通过这种淘金似的创业，大多数民营企业在20世纪80年代末完成了资本原始积累。进入20世纪90年代，中国经济的大环境发生了很大的变化：我国经济由短缺经济进入过剩经济时代，从暴利时代进入平均利润时代，国际品牌纷纷抢滩中国，市场上的空白点消失了，行业竞争日益激烈，大量产品同质化，企业增长速度减缓。在这种新的形势下，这些企业发生了分化：一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手较强而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好，自己在同行中又最具优势的产业上，以此作为支柱产业或唯一产业，从专业化退到专业化。
另一部分企业则从当时所从事的多种行业中进一步做加法，他们或者放弃一种行业而加入另一种行业，或者原有行业一样都没放弃，却加进了更多的新行业。造成这些企业进一步走多元化之路的动因，一是在80年代那种特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道，因此继续沿着这个路往下走；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚，于是同时进入多个行业；三是自己在某种特殊历史背景下，甚至因为某种很偶然的机遇，取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功。这些企业大多都已陷入了困境，多元化失去了效力，走专业化之路才是正道。在成熟的市场经济条件下，专业化是成功的捷径，多元化是成功的大敌。企业应握紧拳头，缩回到自己最具优势的产业上去，不求样样有，但求一样精，一样强，在这一强项上以优取胜。
在这方面，外企是我们的榜样。拥有雄厚资金实力和全球技术力量的跨国公司进入中国之际，都异常小心，一步一步地在中国市场上试水。有人可能会说那是他们不懂中国的国情，对，他们的确没有中国人自己了解自己。但是，他们在某一行业某一产品所取得的巨大成功不能不让我们肃然起敬。
世界500强的绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里深耕细作才是他们百年不衰的秘密。
有多少人、多少企业因违背专有战略而付出了代价！
而被违反得更多的则是品牌专有战略。
哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略品牌专有战略
第九条 品牌专有战略
——品牌延伸常常导致企业毁灭
品牌延伸是将一个成功的品牌延伸到你计划推出的一个或多个新产品上去使用的做法。违背品牌专有战略的表现就是品牌延伸。
品牌延伸是自然而然发生的错误
品牌专有战略是在专有战略中被违背得最多的，同时也是所有战略中被违背得最多的一条战略。因为品牌延伸是在不知不觉中自然而然地发生的，它不是企业上上下下主观努力的结果，品牌延伸太“顺理成章”了，太符合人们的“想当然”了，就像我们“顺理成章”地随手将新买回来的衣服往衣柜里一塞或将文件资料随手往抽屉里一塞，衣柜、抽屉不知不觉地被塞得满满的了，但我们不是有意要将衣柜或抽屉塞满或塞得乱七八糟的一样。
“我们生产的海尔牌冰箱很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出电视机、空调、洗衣机，也用海尔的牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些电视机、空调、洗衣机也是伟大的海尔生产的，还可以节省打造这些新品牌所需要的巨额广告费。”
“我们生产的娃哈哈牌儿童营养液很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出童装，当然也用娃哈哈的牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些童装也是伟大的娃哈哈生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”
“我们生产的春兰牌空调很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出汽车，也用春兰这块牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些汽车也是伟大的春兰公司生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”
“我们国美电器很厉害，老板成了中国首富，现在我们开发房地产，也用国美这块牌子，叫国美第一城、第二城等等。这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些楼盘也是伟大的国美开发的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”
……
品牌延伸多合符“逻辑”，多么“顺理成章”！
一家企业开始时往往会将主要精力集中在某一个行业，当取得成功之后，便会自然而然地将精力分散到其他行业；同样地，当一家企业在某一产品上取得成功之后，就会自然而然地将成功的品牌延伸到其他产品上去。
品牌延伸的危害有三
品牌延伸虽然合符逻辑，但从长期看，得不偿失，它会给你带来三大危害：
第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，你原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于这种新产品，品牌延伸使人们对你产生在新产品领域不专业的形象，这对新产品没有好处；
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了整个公司有限的资源，结果是一样也做不好。
例如，当IBM推出同一牌子的复印机时，首先损害的是其计算机的形象，人们会降低对IBM计算机的认同，IBM不务正业了，它的计算机还能靠得住吗？第二，人们对它所生产的复印机也不买账，因为人们认为，IBM是做计算机的，它能做得好复印机吗？做复印机可不是它的专长；第三，这样两面作战，拉长战线，必然分散兵力，腹背受敌，导致投资加大，成本提高，利润下降，甚至出现亏损。
当IBM集中生产大型计算机时赚了很多钱，而后来它几乎什么都做——个人机、笔记本、工作站、中型机、软件、网络、电话、复印机、商业卫星等等，却几乎不能维持收支平衡。
再比如前巨人集团，它本是做电脑起家的，成功之后向房地产、医药及保健品行业进行品牌延伸，巨人集团、巨人汉卡、巨人大厦、巨人脑黄金、巨人吃饭香等等，有一百种之多的产品统统以巨人冠之，结果既损害了电脑高科技企业的形象，又造成了它的延伸品牌产品不专业的形象，还分散了精力，导致全军覆没。
东山再起之后的史玉柱，切断了品牌之间的联系，公司名叫健特，产品一个叫脑白金，一个叫黄金搭档。结果脑白金单一品种的年销售额就超过了10个亿。
若要进入细分市场或多元化也要给新产品取新品牌名
多元化是指产业或行业的多元化，它是指一家企业的业务横跨多个产业或行业。品牌专有战略是对聚焦战略和专有战略的进一步深化。针对多元化，品牌专有战略一方面反对多元化，认为一家企业通常没有必要多元化，当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦，在所有方面都做，意味着在所有方面都弱，宁要在某一方面强，也不要在所有方面都弱；另一方面则认为，即便是企业具备充分必要条件实行多元化，也不要将同一品牌延伸到各个领域去使用，而要用各自不同的品牌。拿海尔来举例，不要冰箱、彩电、手机什么都叫海尔。
由于需求的多样化和竞争，市场会呈现出不断细分的局面。品牌专有战略首先强调的是专业化，即使是在一个专业的领域，也要缩小产品线，不是产品花色品种越多，市场占有率就越大，事实往往正好相反。其次则进一步强调，即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。宝洁公司就是这么做的，飘柔、沙宣、海飞丝都是同类产品，但也各取各的品牌名。这三种产品都占据了中国洗发香波市场的前几名。
夏利是低档车的品牌，为了进行品牌延伸，推出的新款中档车被命名为夏利2000，结果遭到惨败。与此相反，上海通用生产的别克车是高档车，后来通用开发了一款中低档轿车，没有延伸“别克”品牌，而是重新打造了一个品牌，叫“赛欧”，但聪明的通用人为它打上了“别克”的标志，结果大获成功。因为消费者认为用10万元就买了一款“别克”品质的车，太值得了。试想，如果上海通用开发的中低档车也冠以“别克”品牌，中低档的“别克”固然可以畅销，却大大地损害了“别克”的高档品牌形象，高档“别克”就会掉价或卖不出去，结果还是得不偿失。
五粮液酒厂生产的金六福酒是中低档产品，它没有延伸五粮液的品牌，结果也是大获成功的。假如茅台镇生产的那么多品种的酒都叫茅台酒，请问茅台酒还会是国酒第一品牌吗？
德国大众公司的小型车在美国进口车市场占有67％的份额，后来它决定向美国出口各种豪华车，但都用大众牌，“为不同的人提供不同的大众牌”，结果只有小型车畅销。为了扭转这一局面，大众公司停止了其小型车的销售，结果由于人们买不到便宜、耐久的大众车，便转而购买日本的丰田、本田和日产，大众汽车在美国的占有率下降到了不足4％。在美国，大众车意味着�