喜欢那种很热闹，甚至有点拥挤的超市。
事实上，沃尔玛自20世纪60年代创立以后，快速成长，并且不断打败了许多美国大零售商。同样的道理，沃尔玛能够打败那些大零售商的主要原因，除了沃尔玛本身的竞争优势之外，更主要的是对手的竞争战略出现了问题。
先看一下西尔斯公司如何因为战略失误而败给了沃尔玛公司。西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的创立者（始于1886年），在1992年以前，该公司一直是全球最大的零售商，它在美国零售市场近乎垄断—4/5的美国人每年至少去西尔斯购物一次。西尔斯公司的商品战略是价格低廉，主要面向中下阶层。步入20世纪90年代，西尔斯公司的零售业出现危机，很快就在1992年被沃尔玛公司超越，这是为什么呢？西尔斯公司一直固守它的“客户战略”，几乎所有商店经营的商品都是同样面向中下阶层，商店结构非常单一。但是沃尔玛公司则迅速向“多结构商店”进入，以满足不同客户的需求，其中包括针对中下层消费者的“萨姆会员店”（1983年创立）和“沃尔玛购物广场”（1988年），1987年创立的“沃尔玛百货商店”则装修气派、规模宏大、服务超级、产品变化多样、独具特色，主要面向上层消费者。最终大量顾客不再跟随老套保守的西尔斯，转向了沃尔玛。西尔斯呢？不但不加紧调整零售战略，反而把更多精力集中到了保险业、不动产业、金融业和信用卡业。
凯马特公司失败的原因同样与僵化战略有关。这家公司坚持“转包战略”，一旦发现其他公司能够把某项业务做得更好，该公司就立即考虑把业务转包出去（而不是考虑加强自己）。比如，沃尔玛公司不断完善自己的地面货运网络，凯马特公司却为了省点钱逐渐把地面物流业务转包出去；沃尔玛公司强调建立稳定的供应商关系，凯马特公司却常因价格原因不断更换供应商；沃尔玛公司控制着商店的所有部门，凯马特公司则为了赚取租金把许多部门租出去。最终，“转包战略”使得凯马特公司几乎成了一家没有核心竞争力的公司，一切业务陷入上下游的紧密控制之中，极大地丧失了主动性。为了改变这种情况，凯马特公司出售了许多资产，又进行了一些跨行业的负债收购。2001年，凯马特公司陷入破产境地。
西尔斯公司和凯马特公司，由于采取僵化战略而败给了沃尔玛公司，沃尔玛公司自己也因为同样的原因，给“人人乐”提供了机会。
另一个执行僵化战略的公司是麦当劳公司。这家总部位于芝加哥的连锁餐饮公司创立于1955年，在全球拥有近3万家餐厅，年收入规模在350亿美元。1990年，该公司在深圳开设了中国市场第一家餐厅，如今已在70多个城市开设了500多家餐厅。但是，这家公司近几年在中国市场的增长已经落后于肯德基公司，其全球业务则在2002年出现亏损，关闭了700多家餐厅。肯德基公司已经在中国开设了800家餐厅，其投资公司百胜中国投资公司已经是中国餐饮连锁业最大的公司（2002年销售收入接近10亿美元）。
在对中国的市场战略方面，麦当劳公司比较僵化，它始终延续该公司在美国的方法—注重社会形象和公司品牌推广，而不是集中在具体的产品推广层面，麦当劳公司希望能够向全世界传播它的“微笑形象”（每年耗资甚至超过6亿美元）。肯德基公司则不然，该公司所有的宣传和广告集中在产品促销方面。比如，“现在开始，7元钱能买两对香酥炸鸡翅啦”、“赶紧到肯德基去品尝新鲜的老北京鸡肉卷”等等这样的电视促销广告很受顾客欢迎（美国电视台可能会拒绝播放这种没有创意的广告片），麦当劳公司则不断在电视台播放很多观众根本看不懂的类似“婴儿车里微笑的孩子”这样的形象广告。
同时，在产品战略方面，麦当劳公司同样比较僵化，很少推出本地化的食品，肯德基则是不断根据消费者的口味和习惯，快速推出新的品种，这包括蔬菜、汤、玉米棒和鸡肉卷等等，如果某个产品不受欢迎，则很快就被撤掉。这一方面，肯德基公司很像与它同一股东的必胜客比萨店（PizzaHut），后者在中国同样获得了巨大成功。
也许，麦当劳公司在必要的时期，需要把“婴儿车里微笑的孩子”电视广告换成“8元钱的巨无霸汉堡包出炉了”。
微软公司应该算是一个擅长于采取灵活战略的大公司，但是该公司在中国市场长期以来都存在僵化战略。微软公司从中国市场获取的收入，至今都只是其全球250亿美元销售收入的很小部分，远远不如亚太其他国家和地区（日本、韩国、香港、台湾等）。微软公司在中国的战略长期以来都比较被动。2000年，微软公司曾经野心勃勃地要在中国推广机顶盒，并且把这项任务命名为“维纳斯计划”，自此以后比尔·盖茨便不断前往中国考察业务。“维纳斯”是一种价值240美元—360美元的网络接通装置，通过运行WindowsCE软件，它能使中国家庭的电视机变成因特网装置。微软公司的目标是，中国千百万拥有电视机的人，都可以购买机顶盒，通过微软公司的软件系统，在互联网上学习、娱乐、冲浪、购物甚至接受医疗。但是到2000年底，“维纳斯计划”就失败了，三家计划销售机顶盒的中国公司陆续退出。失败的原因有很多，但是与微软公司不了解中国市场有直接关系。2002年上半年，《IT经理世界》杂志曾经对微软公司的慢半拍的战略与同期多数跨国公司进行了对照。
自从1998年，戴尔公司就努力在中国市场推行它创造的“直接销售”模式，至今公司已经更换了三个地区总经理，并且取得了一定的成绩，它现在是中国排名第四位的计算机公司。最初，这家公司宣称要在中国市场坚决执行“直销战略”，丝毫不动摇。事实上呢？中国是一个完全不同的市场，电子商务应用、信用支付方式、物流环境，以及大众购物的习惯都与美国有着截然的区别。为了解决麻烦，戴尔公司曾采用客户经理上门促销的方式，对大客户推销戴尔的产品，但是大量的家庭和个人用户并不适应戴尔公司的直接销售方式。如果戴尔公司想在家庭和个人用户市场获得成功，就有必要尝试在“渠道战略”上做出改变。这家公司已经尝试在一些重要城市，设立戴尔地面专营店，它们为客户提供服务支持，同时也销售戴尔公司的产品。在美国，戴尔公司则开辟了零售渠道，比如在沃尔玛商店里设立销售专柜。
许多跨国公司在中国因为采取了僵化战略而遭遇失败，比如施乐公司（Xerox）就被迫撤离了中国市场。所以在公司的经营实践中应该推崇像魔方一样灵活的公司战略，如下是我们设计的公司“战略魔方”。
旋转“战略魔方”第24节：僵化之敌（2）
在中国，最先成熟和发达起来，并且已经在世界上享有盛誉的产业只能是家电产业。
因此，中国的家电公司数量多而且规模大，中国从事家电产业的公司数量比世界上任何国家都要多。照理说，与中国其他行业的公司相比，中国家电公司是最先懂得并且能熟练驾御公司战略的。而事实上，在过去的几年中，中国许多家电公司在IT产业的投资战略几乎都是失败的，问题就在于这些家电公司都采取了“僵化的IT战略”。包括海尔公司、TCL公司、康佳公司、奥柯玛公司在内的许多家电公司制造了自己品牌的个人电脑（PC），但是没有一家公司是在合适的时机进入这个领域，没有一家公司从制造PC中盈利，也没有一家公司愿意退出PC制造领域。原因是，PC制造业正在逐渐衰退，利润率越来越低，中国最大的专业PC制造商联想公司都面临转型压力，何况这些二线公司呢？
我们把这种投资战略评价为僵化战略。不一定要在哪个领域拼杀到底，坚持不一定就是胜利。事实上，我们更需要发现错误，以及及时制定灵活战略的能力，而不是干耗！因此，我们有必要反问海尔公司、康佳公司、TCL公司在内的中国家电公司：为什么不研究一下伊莱克斯公司和惠而浦公司（Whirlpool）在家电领域的专注精神呢？前者是全球最大的家电公司，后者是全球最大的白色家电公司，而且它们创建了全球信赖的品牌。
中国家电公司非常推崇日本的许多综合电子公司，包括松下公司（Matsushita）、日立公司（Hitachi）、东芝公司（Toshiba）、三洋公司（Sanyo）等等，那么我们接下来恰恰就是要讲到这些日本综合电子公司的战略僵化问题。
日本综合电子公司，曾经在全球电子行业处于绝对领导地位，如果想到收音机、录音机、录像机、摄像机、彩色电视机、照相机、半导体、洗衣机……人们首先会想到日本公司。由于这些日本公司在网络经济时代依然顽固地坚持僵化战略，它们被美国甚至韩国公司甩在身后。
2002年，本书作者之一与日立数据（HDS）公司的首席管理官中西宏明交流日立数据公司在中国市场的未来拓展时，该公司的大股东—日本最大的综合电子公司日立公司正陷入困境。日立公司一度因为拥有一流研发技术的“日立制作所”而制造出了众多闻名全球的产品，包括发电站、自动电梯、半导体、家用电器和其他五花八门的电子产品。“Inspirethenext！（引领未来！）”的广告语表明了它的非凡成就。
但是，在20世纪90年代中期步入网络经济以后，这个有着典型日本经济特征的大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、日本电器（NEC）也遭遇同样的麻烦。在2001年，日立公司净亏损30多亿美元，总负债680亿美元，股票跌到40美元（峰值是150美元）；东芝公司净亏损21亿美元（其财务史上的最大额亏损），股票跌落50％；松下电器净亏损33亿美元，股票下跌了60％，丢掉15％的市场份额；日本电器公司的股票跌落了86％，负债率高达81％。为什么会这样呢？
日本经济的第一波浪潮是战后30年间，一些日本贸易公司大量进口发达国家的技术原料和成品，经过改进和模仿后，出口海外并获得巨大收益；第二波是20世纪70年代和80年代，包括日立在内的日本大公司都开始埋头苦干，自研自产，拼命地追求质量和生产效率，并从全面质量管理（TQM）、连续改进和适时制造（JIT）等管理经验中收益匪浅；第三波是90年代，日立公司和它的同类们陷入了缺乏竞争优势、资源重复和价格战的困扰中，它们的产业竞争优势逐步被侵蚀掉；第四波就是新世纪的新经济，它们被美国所代表的网络经济远远甩在了后面。
事实上，日本综合电子公司过于痴迷带领它们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化的扩张战略”、“资本融资战略”，但是这些战略在网络经济时代都存在致命的缺陷。日本电子公司却没有改变战略。
从20世纪60年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，�