通过客户经理和主要沟通人的二次传递，既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型变样，时效性与实效性降低；二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上，合作关系较为脆弱，一旦“客户经理”或“主要沟通人”发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。
与第一种模式相比，两者最大的区别在于“客户经理”和“主要沟通人”全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即，供应方的“客户经理”以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此的合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。
最理想的合作方式（镶嵌式客户服务）：你中有我，我中有你，让你“察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。
利乐公司与沈阳乳业的合作伙伴关系目前正由图二向图三渐进。这种新型模式不仅仅是在沈阳乳业一家运行，在蒙牛等其他国内合作伙伴中早已全面推开。
利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销的过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。
这种新的营销模式，使跨国公司较快地植入本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。
“我们通过有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此作出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”
目前，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理。如ＩＢＭ、宝洁、ＮＥＣ、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。
来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值。国内一老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，是我们有了很大的进步，在与利乐公司携手努力下，公司销售和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”
我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，不是一种旗帜，而是一种入骨入髓的发展力量。
在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的虚弱，有太多的营销理念需要重新界定，有太多的营销短腿要补，有太多的营销病症需根治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新，或再简单地把营销图解成广告传播＋渠道管理的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。
面对ＷＴＯ之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。
营销理念到了从根本上变革的时候了！
第三部分ＫＡＭ，颠覆传统的营销理念——观点及方法
观 点
KAM，广泛的应用意义
ＫＡＭ管理是时下热点的话题，从其发展的本源看，原来是指对快速消费品公司的占有大的销售份额的零售商进行重点管理，更具体地来讲，是指对例如家乐福、沃尔玛、好又多、华联、联华等大型超市或连锁超市进行管理。
然而，ＫＡＭ的理念却决不仅仅能够应用到快速消费品领域，在全球经济快速发展的今天，诸多企业都在运用这个理念进行客户管理。
因此，ＫＡＭ具有更广泛的应用意义。
谁是你的重点客户（大客户）
要理解重点零售客户更广泛的意义，我们先看一下下面这个小例子。
２００２年，我在湖南做项目，认识了一个卖农药的经销商老刘。老刘是一个县级代理商，下辖２４个乡镇，老刘除了在县城有自己的经营店以外，主要是把产品分销出去，把货铺到各个乡镇的种子、化肥、农药经营部（即终端）。老刘憨厚朴实，军人出身，做事情有条不紊，很有自己的生意经，为了对终端进行有效的管理，他对其客户进行了分类。
通过老刘自己的分析，三星和四星的客户销售额，占老刘销售额的６０％以上，而客户数只有６家，对这六家客户进行重点的管理是理所当然的。重点客户不仅仅要销量大，其财务信用、经营理念也是考核的主要参考指标。
通过以上的案例我们可以看出，重点的客户在很多行业都存在，很多生意人直觉上都具有对重点客户进行管理的理念。
从更广泛的意义出发，我们可以这样界定重点客户：
在你的销售中，占据大的销售份额的零售客户或者经销商；
具有良好的财务信誉；
具有较好的经营理念；
广泛意义的大客户服务理念的理解，可以应用到更多的行业中。
进行大客户管理的实质意义
进行大客户管理主要有三点好处：
可以将企业的优势资源恰当地集中在大客户身上。任何企业的资源都是有限的，因此不可能对每一个客户都进行平等的资源投入，集中优势资源帮扶优势客户，才能真正获得好的收获。
增加客户的满意度。通过大客户管理，企业和客户走得更近，企业给予客户的帮助更多，因此，客户利润能够得以增长，客户的经营水平和理念得以提升，这些收获无疑增加了客户的满意度。
有利于双方各自的发展和利润增长。归跟到底，大客户的管理是一次双赢的选择，对于客户和企业的利润成长都具有重要的意义。
方 法
如何进行大客户管理
进行大客户管理的三个步骤是：找出并分析你的大客户、界定服务模式；组建大客户团队；计划的实施。
找出并分析你的大客户
当企业决定对重点客户进行重点的资源投入时，首先要了解客户的实际情况，因此相伴而来的对自己客户的梳理工作就非常重要。
对客户的梳理指标主要有三个：
当然，如果仅仅针对一个重点的零售终端，则分析会变得更加具体。如：针对卖场可以从其地理位置、消费人群等等方面进行细化的分析。
通过对客户的梳理，我们可以找到占据我们销售额７０％以上的客户到底在哪里？这些客户的基本状况是怎样的？
我们还要对界定好的大客户进行需求分析。每个大客户所需要的帮助并不一定是相同的，他们之间存在着一定的差异。例如：有的客户需要在经营理念上进行指导，而有的则更需要促销的支持。根据对每个重点客户的专项分析，可以进一步界定合作模式，制定有针对性的应对措施。
组建大客户服务的团队
早期的客户服务往往会被认为是销售人员的事情，和企业内部的其他部门无关，然而，大客户的管理需要的是团队的参与和团队管理。
因此，在企业内部组建大客户服务团队是大客户服务的企业内部基础。
从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变，是大客户服务管理的核心所在。
在上文的案例中，我们介绍了大客户服务管理从单一的沟通到合作伙伴型关系甚至到镶嵌式伙伴关系的发展过程。在整个的发展过程中，组建大客户团队，对每个团队成员界定责权利将是大客户管理的核心所在。
一般而言，大客户服务的团队参与人员主要有如下的岗位：
大客户经理：带领团队完成好对大客户的服务；
销售支持：主要对客户的市场营销工作进行销售上的指导；
市场支持：对客户的营销策略、市场规划进行支持；
技术支持：对客户的相关技术问题进行支持，进行技术培训等等；
财务支持：对客户进行财务管理方面的支持，保持其财务状况良好；
培训支持：对客户进行系统的培训，保证其成长中必要的学习和知识补充。
通过组建大客户的服务团队，依据合作模式，大客户管理才真正地开始了。
计划的实施
实施大客户管理最繁杂的实施来自于快速消费品。
例如：宝洁公司对重点零售商的管理目标是非常简单明确的：即建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、也最具有挑战性的方面。
在这样的管理目标确定之后，他们对重点零售商实施更加系统的支持。
于是宝洁建立了区域商店划分、销售政策、销售人员管理、店内管理四大支持系统，在系统的界定下，对销售团队的责任进行系统的划分，逐项落实执行。
对于其他企业而言，大客户管理的实施计划主要涉及如下块面：
界定大客户工作的内容：干什么是第一位的，然后要根据客户的需求列出工作内容和工作量。
界定内部团队的分工和职责划分：怎么干是实施的关键环节，干到什么程度是工作成果的最重要的部分。
计划的制定：对工作内容进行任务分解，安排执行的日期和效果评测。
工作形式：包括小组会议、现场指导、培训等形式。
大客户管理模式能够适应许多行业和领域，每个行业和领域都要根据自身的特点进行内容的规划和实施，关键在于把握其思想的精髓。
第四部分要参展，就必须成为主角——案例
引 子 参展，你需要眼球
不少厂家坦言，现在的展会越来越多，参加起来越来越缺乏实质的意义，就连最有权威性的糖酒会，也变成了厂商之间的联谊会、见面会，想签约成交，真是难上加难。
花了不少钱，动了不少心思，参会后的效果还是差强人意。可是不参加也不成，好多经销商还是来了，行业内的人都睁着大大的眼睛看着你，就算为了混个脸儿熟，这展会还是要参加。
不管怎么说，参加展会的厂家还是越来越多，而且大家花的力气越来越大。
在这么多的厂家里，如何才能“万绿丛中一点红”，成为主角呢？毕竟主角总是让人关注、得到的也更多。
通过下面的案例，也许你能够了解一些新的东西。
案 例
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