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谈到中国企业的生存权，尤其快速消费品领域，走农村路线是获得生存权最有效的方法。没有认识到这一点的人我敢说他肯定不懂中国市场。
娃哈哈的成功已经证明了这一点。
纳爱斯在洗衣粉领域的成功，海尔早期在家电领域的成功，无不证明了这一点。
宗庆后认为与快速消费品领域的企业相比，联想是一个特例。联想的主营业是IT，这个行业的特点决定了它一开始就要与跨国公司在城市对决，所以联想在中国的乃至世界的成功都令人尊敬。
海尔也是一个令人尊敬的公司。海尔令人尊敬的地方在于，在解决了企业的基本生存权和发展权之后，它依靠自己融会贯通的一套管理哲学和企业发展战略，迅速出击，不仅在中国本土阻击跨国企业，更在全球范围内与跨国公司展开对决。
宗庆后已经感觉到，娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。这个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。同当年的太阳神、三株、巨人相比，娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了，这也是娃哈哈今天在吃肉之后开始啃骨头的资本。
台阶是一阶一阶上的。现在娃哈哈已经走过了一阶，它不可能停下来，下一个台阶肯定要走上去。
越向上走越难，但越向上走看见的风景就越美。
回过头来我们看姜汝祥博士所说的娃哈哈做的是没“文化”的产品这个问题，如果与宗庆后的“先吃肉后啃骨头”的理论联系起来，我们可以这样理解娃哈哈的战略思路：先通路后品牌、先农村后城市，先把企业做起来，这是“先吃肉和后啃骨头”的第一个层面；在做出来产品和利润之后，再找到对手的主力进行阵地战和攻坚战，这是第二个层面；在进行阵地战和攻坚战的同时，开始进行品牌的核心价值的深化和打造，从“没文化”变成“有文化”，这是第三个层面。这是一个自下而上、从外向里的一个发展过程，当外层的东西越来越被剥掉，里面的“核”就越来越快地露出来了。
这是宗庆后关于娃哈哈的最核心的理解。
第四章 宗氏兵法（之一）有效的空中轰炸（1）
承包杭州上城区教育局校办企业经销部的第三年，宗庆后投资２０万元为一家花粉口服液灌装分销保健品，时过不久就投产了自己的第一个产品——娃哈哈儿童营养液。
这个产品按照保健品的营销模式快速占领市场。在《非常营销》中娃哈哈的一位老员工回忆最初做市场的情景：
我们跑到一个城市后，先跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概只有我们娃哈哈，像大熊猫一样，很稀罕。然后，就去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给它们看，告诉它们我们要怎样促销，请它们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。
延续至今，娃哈哈在一些产品销售环节上依然采用做保健品时的一些套路——比如娃哈哈推茶饮料时就请周星驰这样的大牌明星在中央电视台这样的强势媒体上频频露面大造声势借以预热市场。
娃哈哈从创业开始到现在，一直是一个注重广告投放的企业。娃哈哈不仅注重广告投放，而且对广告投放有着一种近乎执著的投入。多少年来，娃哈哈不仅通过广告扩大企业的知名度，而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟识和喜爱。甚至每隔一段时间、娃哈哈都能使自己的广告变成街头巷尾的传唱，从“甜甜的酸酸的……”到“我们都是水果，果果果果果果……”，广告的影响力由此得到印证。
宗庆后为什么如此青睐广告、尤其是电视广告，这与宗庆后对于娃哈哈整个企业的经营理念息息相关。
娃哈哈创业开始之时，正值中国改革开放的早期。那时候中国企业还没有“品牌”意识，有的只是“知名度”的概念，以及由此衍生的中国特有的品牌现象：“中国驰名商标”、“中国名牌企业”等，这是当时中国企业追求的最高目标。而电视广告就是最好的传播载体。这一方面得益于20世纪80～90年代，中国电视业借改革之风蓬勃发展，制作水平日益丰富多彩，占据中国老百姓大部分业余娱乐时间，另一方面电视广告相比平面、广播等媒介更具有动感和画面感，更易于产品的传播。
娃哈哈的广告策略是由营销模式造成的，先有营销模式，后有广告投放，二者本末不可倒置。
也就是说，广告是为营销服务的。
娃哈哈的商品是靠广告卖出来的吗？不！娃哈哈靠的是有一整套成熟的营销战略和体系，广告仅为其中一环。广告可以炸开一个市场，但却无法拥有一个市场。
广告非万能，但没有广告万万不能。做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。广告是市场竞争的一件利器。中国人是世界上最相信广告的人群之一，看了广告之后形成的购买比例非常高。
娃哈哈对电视广告情有独钟还有以下两个原因：一是由于娃哈哈的营销网络以农村市场为主体，先农村后城市，而农村市场的大部分消费者“不看书、不读报”，电视是他们接受产品信息最有效的通道。二是娃哈哈产品从一开始走的就是平民化路线，以中低端消费者为消费主体，这些人接受产品信息的主要来源也是电视。电视广告还能勾起他们的群体购买意识，达到产品知名度的快速传播，以利于产品抢先一步在大众消费者心中占领“领导品牌”的地位。
在娃哈哈的广告总支出中，70％用于电视广告，30％则用于户外、平面及促销广告。而在70％的电视广告中，中央电视台则占了一半左右。
不仅是娃哈哈，意欲在中国有所作为的所有中国企业，包括跨国公司，中央电视台都是广告投放的首选。这种现象即使在内有各地方台上星、外有凤凰卫视抢夺份额的情况下，中央电视台的地位依然不可动摇。为什么？首先中央电视台是中国惟一一家“国家电视台”，所有的政治、经济新闻均由中央电视台“定调”，它不仅是阅读中国政治、经济的窗口，也是“党和人民的喉舌”。其权威性、公正性、普及性是普通百姓认定的“信誉标准”。其次是中央电视台在全国几乎所有的地方都有覆盖，从雪山到草原、从边疆到内陆，都可以收到中央电视台。如此大而广的信息覆盖，是一个企业尤其是一个日用消费品企业所一直渴望的。
老百姓的心态很实在——能上中央电视台做广告的企业，一定是具有相当实力的企业，产品一定是质量好的产品。企业内部员工和合作伙伴，只要看到在中央电视台做广告就会认为“有戏”，从而形成万众一心，为了一个目标拧成一股绳的效果。
由此，中国各行业的大批领头企业纷纷加入中央电视台每晚17时至20时黄金广告时间的争夺大战。寸土寸金、僧多粥少，中央电视台干脆从1994年11月开始乘势搞起了竞标英雄会。于是，就有了中国广告史上最具爆炸性的一连串“标王事件”，也就有了中国企业品牌史上最耐人寻味的“标王现象”。
中央电视台自1995年度开始公开招标黄金时间广告时段，前5年为暗标，1999年后改为明标，至今共产生“标王”六位。开列如下：
年份中标价标王
19953079万元孔府宴酒
19966666万元秦池酒
199732121万元秦池酒
199821000万元爱多ＶＣＤ
199915900万元步步高
200012600万元步步高
此后，中央电视台考虑到产品促销有淡旺季，为兼顾企业利益，将全年按每两个月为单位划分成6个广告单元。2001年与2002年，娃哈哈公司分别以2211万元、2015万元的“A特”标版单元最高价，成为这两个年度事实上的广告“标王”。
关键的问题是，“标王”的桂冠给“标王”们各自带来了什么？从媒体披露的消息中我们不难找到这样一些数据：孔府宴酒加冕“标王”的当年，销售额直线上升，利税翻了两番多。更牛的是秦池，第一年当“标王”销售额就从上一年的23亿元猛增至98亿元。第二年竞标会上，姬长孔说的一番话至今广为流传：1996年，我们每天给中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。明年我们每天要开进一辆宝马，争取开出一辆加长林肯！
可惜，各路豪情一搏的“明星”大多成了过眼云烟。
2002年6月，媒体爆出了“首界标王被零价转让”的消息。虽然几天后孔府宴酒公司董事兼副总经理刘荣玉旋即辟谣，说此报道失实，事实是山东联大集团以8000万元收购控股了公司的90％股份。但英雄落泊的结局总让人颇感无奈。至于“王中之王”秦池则早已风光不在、一蹶不振。2000年7月，一家金属瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠391万元货款，法院判决秦池败诉。因无钱可还，被裁定拍卖“秦池”商标。第三代“标王”广东爱多夺得桂冠仅一年有余就被迫进入破产程序。2000年4月18日，爱多原掌门人胡志标由于涉嫌商业欺诈，突遭汕头警方拘捕。
算上广东步步高，娃哈哈成为历届“标王”的硕果仅存者，而且是标王企业中至今一路高歌、品牌日隆、最具勃勃生机者。
第四章 宗氏兵法（之一）有效的空中轰炸（2）
纵观娃哈哈多年“标王”争夺战的表现，我们不难得出几点印象。其一，娃哈哈是一直参加中央电视台广告黄金时段竞标的少数企业之一，当属活得最长的品牌“常青树”；其二，娃哈哈是最为低调、最没有引起轰动的“标王”；其三，娃哈哈一直没有参与最热门的《新闻联播》后5秒标版的生死大战，而是紧紧盯住《天气预报》后15秒“A特”标版的头牌，并志在必得，连续8年中标。公司的说法是，15秒“A特”标版更适合娃哈哈品牌的诠释，传播效果更佳，没必要放血抢风头。
这恰恰准确地体现了宗庆后的广告投放原则：
广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于企业持久做大、有利于打造持久品牌。一句话，实在、有效是最高准则。
有消息灵通人士发现，由于省级电视台尤其是卫星台影响力日渐扩大，2002年以后娃哈哈公司又悄然开始实施“卫视联播”的广告新战略，即抢占各省级卫星电视晚间收视率最高的电视剧头条插播广告段位，统一制作，统一传播，形成娃哈哈品牌无所不在的强大声势。采取“中央军和地方军”两线作战的策略。
娃哈哈一