业经销部的经理后，宗庆后终于获得了一个可以施展自己能力的平台，而他的韧性和爆发力也第一次展现出来：当年的承包合同规定是４万元，但宗庆后却主动提高到１０万元，这一点恰恰表现出宗“韧”的特性，我认为我有这个能力，我就要证明给你看。这实际上也显露出宗对自己有经商天分的自信。
单启宁认为，宗庆后真正的韧性和爆发力实际在非常可乐上表现最充分。１９９８年，娃哈哈推出非常可乐时，宗庆后似乎成了自不量力的代名词，一时间“非常可笑”充斥于耳。而宗庆后决定上可乐却是基于一个基本的定位：从全世界的饮料市场看，可乐占有最大的一块单项份额，娃哈哈要想成为中国饮料行业的领导企业，就必须要在可乐中切一块蛋糕。所谓“韧”即源于此。当然，上可乐也绝非只有雄心和赌一把的念头，娃哈哈自有潜在的优势。时过境迁，现在看虽然当时的分析大致不错，但毕竟当时舆论一边倒，压力甚大，宗庆后如果没有一种“韧”性，非常可乐的动议也许会胎死腹中，不过数年，现在非常可乐的销售额已接近可乐总销售额的三分之一。
同所有的浙商一样，宗庆后也是一个极其讲信用的人。
第一章 舍我其谁我是企业家（2）
宗庆后很守信用，说到一定要做到，否则最难堪的是他自己。上个世纪80年代后期，娃哈哈果奶问世之初，连续三天在《钱江晚报》刊登广告：凭当天剪报可领取一打果奶，当时原以为不过只有八九百人会来领取免费果奶，没料到杭州城几乎万人空巷，领取者超过预期的数倍还多，以至于不得不借助警察维持秩序。许多人被这场面吓得目瞪口呆，宗庆后虽大感意外，但随即表态：无论损失多大承诺一定兑现。这种爱惜声誉的特性使他要尽可能地为合作者、经销商、员工和娃哈哈的消费者着想。娃哈哈人讲，宗总实际上是一个追求完美的人，娃哈哈能到今天，就是这种追求完美的结果，而娃哈哈的目标，也是要做得更好。
娃哈哈能够健康发展首先靠的是诚信，对消费者负责任，对经销商负责任。对消费者来说，是真正的、健康的、物美价廉的饮料。这是我们十几年的努力才取得消费者的信任，不管是在哪里。
而且我认为中国的消费者很聪明，你要想骗人家的话最终还是骗自己。作为我本人来讲，也是来自社会的最底层，对老百姓的想法也最熟悉，所以你看我这个人是很随便的。做企业要是没有一种对人负责的态度，愚弄消费者，我想这个企业是做不起来的。
我在卖的问题上也强调诚信，诚信是企业的立业之本。娃哈哈能够持续健康地经营，是因为我们始终不忘“诚信”二字。娃哈哈上马童装，许多童装的经销商同意向娃哈哈先打货款，是因为娃哈哈的信誉度高。而我们在选择经销商的时候，也会对其在当地的信誉程度进行充分地调查。
据娃哈哈人讲，现在有很多经销商对宗庆后已经到了迷信的地步，娃哈哈上童装，许多老经销商二话不说过来就订货，搞得娃哈哈的人哭笑不得：你能卖童装吗？经销商却不管这些，只是说：跟着宗总一定能挣钱。
对比一些后起的“娃哈哈模仿者”，宗庆后认为之所以大部分企业，最终都不能取得像娃哈哈一样的成功，关键在于后来者往往过多关注“利”，而忽视了“人”。
现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自各地供销系统，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈一道成长。
要保持这样长时期的忠诚度，宗庆后说，主要靠信誉。
同讲信用一样，节俭也是宗庆后这样的浙江企业家的共通“毛病”。
浙商的节俭是全国有名的。浙商中有一句著名语录：不去赚太好赚的钱。浙商赚钱的原则就是通过降低成本再降低成本来赚钱，做的都是打火机、服装、小百货之类的低成本产品。
娃哈哈刚成立时，宗庆后对企业的管理事无巨细，一律亲自把持。一位熟悉娃哈哈的浙江人介绍，娃哈哈内部所有的发票都必须在经宗庆后本人签字之后才能生效。一天在宗的办公室外，大家排着长队请宗在发票上签字。突然只听宗大声说：“什么？买十个扫帚还不去批发？太浪费了！”
宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理后，虽身为经理，却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个一个学校去送货。
那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，每件只几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只要学校需要，随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小学的总务主任认定，这个经销部会发！
杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起棒冰、汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶比汽水更重，还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利。所以，做这生意可真辛苦。
正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，也很开心，每天深夜放平全身酸疼的身躯时，仍在盘算今天的收获和明天的打算；他干得很有生气，凡与他打过交道的客户都为他的刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的，宗庆后的榜样力量，使一支日渐壮大的员工队伍，从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做，以苦为乐，以苦为荣。
李嘉诚先生曾经说过：勤俭朴素，是一个企业之本，也是一个成功企业家之本。1988年，在一缺人才、二缺技术、三缺资金的艰难条件下，宗庆后凭着坚强的毅力和独到的眼光，和科研人员一起，研制出中国第一支娃哈哈儿童营养液。从此，宗庆后和员工们一样吃住在厂里，他每天早晨7点上班，经常熬到深夜才休息，他从不炫耀张扬，更不愿摆阔比富。他说：“做老板要付出非常代价，整天花天酒地，肯定做不长做不大，真正的老板都是俭朴的。”宗庆后是这样对员工们说的：“娃哈哈产业不是老辈人留下来的，是我们用自己的双手创造的，创业难，守业更难。勤俭创业，是娃哈哈成长的非常之本。”
就是靠买十个扫帚都要去批发、卖一箱冰棍挣一毛钱这种挣钱的方式，成就了娃哈哈的今天。
另一方面，宗庆后也是一个善于把握机会的人。
有人说，企业家精神从根本上只有一条，敏锐地捕捉一切利润机会。
很多开办企业的人都垮了，他们要么没有发现机会，要么没能抓住机会。只有少数人敏锐地发现了机会，并且及时而恰当地利用了这样的机会。他们总是比别人先知先觉。而市场也给了他们丰厚的奖赏。平庸者和失败者会疑惑：凭什么是他们而不是我？凭什么是小学毕业的他，农民出身的他，而不是大学毕业的我？我们只好说，那些农民、小学毕业的企业家确实没有文化，但他们具有企业家精神。仿佛《星球大战》中的绝地武士身上的“大能”有高有低一样，他们身上的企业家精神“浓度”比较高，因此，他们成功了。
宗庆后的成功经历，是中国社会转型时期一小部分敢干敢冲的人的典型成功史。宗庆后也不否认由校办工厂办事员到经理的这段经历是自己成功的一个最不可缺少的基础，这段时间教会了他怎样去适应“有中国特色的社会主义”经济，而且显见也成功地利用好了这种“中国特色”。我们敬佩宗庆后一路走来的能力和坚毅，但同时我们也明白这种成功包括了很多能力和坚毅以外的东西。谁抓住了这些机会，谁就可能成功。在谈及谁是自己最崇拜的人时，宗庆后曾坦言说是邓小平：
肯定是邓小平。应该说邓小平把我也解放了，没有邓小平，我绝对不会有今天。
我创业的时候是代销冰棒，代销汽水，我记得有一天有个店要一箱冰棒，那时候一箱的冰棒零售价只有4块钱，我一箱冰棒就赚了几毛钱，我还是专门给人家送过去，现在创业跟我们那时候又不一样，现在你要靠几分钱创业，不太可能，我也很幸运当时有这么一个机遇。
但宗庆后也并不认为他的成功是偶然的：
娃哈哈的成功不是偶然，这是全体员工努力的结果，借助国家的政策，给我的机会和环境，再一个通过自己的努力，才能够有了今天的事业。应该说我很幸运。
我们那一代人实际上机会很好，因为机会太多了，几乎做什么都能成功。可是有很多人依然被淘汰了，现在留下来的不多。
现在老是有人问我，为什么娃哈哈能坚持到现在？
我只能回答，是赚钱的本能教会我生存下来。这并不是说凡是有企业家本能的人都能做好，但是做好的那些人一定有一种东西、一种精神，使自己能得以生存。
他们是在竞争不充分的阶段，最先抓住了巨大的机会。其实，这里所加的限定，完全是多余的。即使在竞争已经充分、甚至充分得过分的时候，只要他们具有企业家精神，他们就依然能够发现机会，抓住机会，利用机会。否则，他们就不是好的企业家了。
如果一个社会要生存，如果它还是一个社会的话，就一定得有企业家，只有企业家能兴国，因为有了企业家，就有了制度创新的组织者，而有了比较进步的制度，知识才可能转化为生产力，科教才可能兴国，虽然真正意义上的企业家在中国还没有出现。
著名经济学家厉以宁曾经说过：
在中国，很多人把企业家当成一种职业，这是误解，其实企业家是一种素质。
在经历过人生的大起大落之后，著名企业家史玉柱对中国企业家也曾做出如此精辟的概括：“我们有四类企业，一类是‘草寇’，全靠血缘和义气维持，目的是单纯谋财；二类是‘军阀’，已有一定的规模和组织，但各有各的嫡系部队，很容易哗变；三类是‘正规军’，纪律严明，但缺少更远大的目标，源于老百姓回归老百姓；还有一类以宏大理想为支撑，以天下兴亡为己任，这样的企业才能办成超大集团”。
而宗庆后则属于史玉柱所说的第四类：
我认为企业家首先要为社会创造财富。现在很多股份制公司、上市公司都是民营企业，每个人对财富的看法也不一样。大多数企业家都认为有了财富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后实际上是人生价值的体现，是一个数字，所以还是要拿去再投资，再创造就业机会，为国家为社会创造财富。我很赞同吴敬琏教授的那句话，你要努力争取创造社会利润以外的超额利润，你通过技术改造，通过先进的改革把成本降下来，你能创造比人家更多的利润，这就是超额利润，这些既能推动社会进步又能为社会创造财富，我想成功的民营企业家主要是看这一点。
中国企业家是一个特殊的概念，他们身上，铭刻着中国制度特有的符号，散发着中国文化特有的气息。
什么是企业家精神？企业家精神对于企业、社会有什么推动作用