纵观全球知名企业的发展史，我们能清晰地看到那条用顾客服务纽带串成的价值链。
早在上世纪初，宝洁公司就领全球企业之先河，率先开通顾客服务热线电话，倾听顾客反馈，改善产品质量和服务水平，并由此取得了辉煌的业绩。
联邦快递的员工为了信守对顾客的服务承诺，在道路雪崩的天灾情况下，毅然自己掏钱雇用直升机，在日落之前准时把邮件送到顾客的手中，联邦快递的成功有目共睹。
海尔电器几年来所倡导的“星级服务”经过海尔集团巨大的人财物的投入和营造之后，获得了许多消费者的青睐。
现在，我们经常可以在家电商场看到，有时在同样的几款空调或者冰箱都有货的时候，很多消费者往往愿意多花一点钱购买海尔的产品。
实际上，消费者是在为他们的服务买单。海尔集团为建设“星级服务”体系投入了巨额的资金，而且每年还要拿出钱来维护体系的正常运行，然后再拿消费者买单的钱进行反哺。这样的循环要经过多次的流转才可能形成，所以前期的投入是很大的。
我们看到已经有一些类似的家电企业在服务体系的投入上已经难以为继，并且导致了售后服务质量的降低和顾客的抱怨。
海尔集团服务体系形成的壁垒使得许多企业只得望而却步。
可见，优质高效的服务体系，还可以成为阻碍你的竞争对手入侵你的市场根据地的有效手段。
第12章希尔顿酒店的制胜绝招
你今天对客人微笑了没有——希尔顿酒店的制胜绝招
在现实的生活中，顾客的很多需求往往没有或者很少体现于外。
所以，如何为顾客提供优质服务的另一必修功夫，就是你必须充分研究你的顾客群体的特征和需求组合的潜在元素。
然后，再科学地配置企业资源，去满足顾客的显性的、潜在的需求。
因为满足顾客已经充分外化的需求，你的每一个竞争对手都能轻而易举地做到。
而要善于发现顾客的潜在需求就不是一件很容易的事情了。
它不仅需要类似于顾客数据库、专门的市场调查等企业软硬件资源的合力，更需要你对顾客的充分重视和细心的关注。
对于享誉世界的希尔顿酒店，大家一定都非常熟悉了。
希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从1家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。
如今，希尔顿的资产已从5 000美元发展到数百亿美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约普拉萨旅馆，在全球的旅馆业中名声显赫。
80多年来，希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀就是牢牢确立了自己的企业理念，并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，创造出“宾至如归”的文化氛围，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。
酒店的创始人希尔顿每天到酒店工作时，停留时间最长的不是在办公室，而是在酒店的各个工作环节的岗位上。
他会不断地告诫员工这句话：“你今天对客人微笑了没有？”
他的这种告诫不单单只是对普通员工，而是上自总经理和他自己，下至最基层的员工，全部一视同仁。
1930年，在美国经济遭受巨大的灾难性恐慌期间，全美国的旅馆倒闭了80％，希尔顿也亏损不堪。
这时希尔顿对他的每一家旅馆的员工说道：“目前正值旅馆亏空、靠借债度日的非常时期。我决定强度难关，一旦美国经济恐慌过去，我们希尔顿酒店会很快地兴旺起来。
因此，我希望大家要时刻记住，希尔顿的礼仪在任何时候都不能忘，无论旅馆本身遭遇的困难如何，你们的微笑永远是属于顾客的。”
优质服务为希尔顿带来了超值的回报，顾客们的口碑使得希尔顿酒店名声远播，客流不断。
希尔顿的成功就是让每个员工都把“顾客至上”作为工作的最高任务来完成，而并不是像我们的一些酒店、宾馆等服务经营单位往往把它当一句空洞的口号来念。
来，让我们来分享一个他们的服务案例吧！
一天有几个顾客到希尔顿酒店住宿，早上醒来就打电话向服务员订早餐，结果这位顾客所订的早餐是酒店已经告知顾客从不售卖的，只是这位顾客没有看到而已。
于是这位性格暴躁的顾客开始拍桌子大发雷霆，大骂希尔顿酒店的服务是假的，是吹出来的。
在场的女服务员并没有与他争执，而是道歉之后退出门去，一会儿功夫她端着一份顾客需要的早餐出现在顾客的房间，并向顾客解释说：“尊敬的先生，这种早餐组合酒店是一直都没有为顾客提供的，这一份呢，是我从我自己的家里为您带来的，就算是送给您的小小礼物，欢迎您光临希尔顿酒店。”
此时，这位冒失的顾客这才如梦初醒，忙不迭地感谢服务员，不绝口的夸赞希尔顿酒店的服务的确是名不虚传。
当天下午，这位顾客就把散住在周围酒店的几十个同伴，都带过来入住希尔顿酒店。
希尔顿酒店的成功来源于员工对全员服务理念的深入领会和贯彻，因此它的成功并非偶然，而其制胜的真正秘诀却并非只是“你今天对客人微笑了没有”这么简单。
我们的酒店能做到这些吗？
你能使得员工为了使顾客满意甚至不惜自己做额外的事情吗？
其实，希尔顿酒店之所以能做得这么好，并非只是建立了一套服务体系那么简单。希尔顿旅馆总公司董事长唐纳·希尔顿十分重视企业礼仪和通过礼仪塑造企业形象。为了能发挥微笑的魅力，他不辞辛苦，奔波于设在世界各地的希尔顿酒店进行视察。
唐纳·希尔顿对企业礼仪非常重视，下属员工也执行得很出色，并形成了希尔顿酒店的传统和习惯；当然希尔顿同时也制定了完善的规章制度，这样能有助于员工更好地执行。
希尔顿深知，企业礼仪的表现者是广大员工，员工能否很好地执行企业礼仪在于员工本身的素质、修养、道德情操等。
因此，加强员工培训，提高员工素质，可使员工更好地理解、贯彻企业的经营理念，把执行企业礼仪变成他们自觉和自发的行为。
希尔顿酒店内部员工听到最多的这句“你今天对客人微笑了没有”并不简单，它其实是一个充满人性化的庞大、科学的服务体系，支撑着希尔顿酒店这座以优质服务著称的企业屹立于世界酒店业八十多年而不倒。
第12章沃尔玛体贴入微暖人心
——尿布与啤酒打造顾客满意
我们知道，随着人们需求层次的不断提高，对服务的要求也水涨船高。
在产品同质化现象极为严重的今天，服务已经成为企业寻求差异化竞争优势的有效手段。
一种服务会在极短的时间内被复制，在这种状况下，顾客在各处感受到的服务千篇一律，这会导致企业的差异化优势荡然无存，顾客的忠诚度会很快地动摇，然后转向竞争对手。
因此，作为一个具有优良服务系统的企业，要学会深入揣摩顾客的心中所想，并通过消费者的消费行为分析他们心智中潜在的需求，然后调动企业的资源去满足顾客的需求，使顾客获得愉悦的消费体验。
好吧，我们来看看世界零售业巨头沃尔玛，是怎样从每一个细节处打造顾客满意度的。
正如沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所说：卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在，在每一个细节向顾客提供他们需要的东西——并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。
沃尔玛是这么说的，也是这么做的。
某一年夏季的一天，管理者发现那段时间里婴儿尿布和啤酒的销量次第拔高。
如果在一般的商店这个情况也许会被忽略过去，但沃尔玛超市的管理者没有轻易放过这个现象。
他们立即对这个现象进行了分析和讨论，并且派出了专门的队伍在卖场内进行全天候守候式的观察。
最后，这个现象的谜底终于水落石出：
原来，这段时间里购买这两个产品的顾客，一般都是年龄在25岁~35岁的青年男子。
由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵太太的命令，到超市里为孩子购买婴儿纸尿布。每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。
沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间。
同时，根据本地区新婚新育家庭的消费能力的调查结果，对这两个产品的价格进行了调整，使价格更具有吸引力，并向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。
沃尔玛通过对目标顾客制定有针对性的营销策略，不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内其他竞争对手超市的同类顾客的光临，该店的啤酒和婴儿尿布的销售都取得了相当不错的业绩。
事后，该店的管理者在向上司汇报的备忘录上这样写道：
“我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。”
反过来看，我们的超市是怎样做的呢？
当我们的超市发现类似如前所述的沃尔玛这样的状况，我们能够想到发掘其内在的原因吗？
据我所知，几乎没有哪一家做得到。
就算是发现了啤酒和尿布的销量增加了，充其量也就会赶紧进货罢了，根本想不到要深究其中的奥妙。
没准当你告诉他——不要放过这个看似偶然的现象，要仔细推敲埋藏于其中的根源时，他还会像看怪物一样看着你，觉得你有毛病呢。
其实，随着我国经济的不断发展，中国的消费者也不都盲目地“崇洋媚外”了。
他们对沃尔玛、家乐福等“洋超市”趋之若鹜而不太光顾你的原因，并不全是“崇洋媚外”，其根本的原因其实就是你的服务没有做到位。
别的不说，就拿一个简单的例子来说吧。
我有个习惯，几乎从不愿在外面的零售小摊点买饮料，一般都是进正规的超市里去购买。
但是经过几次在一些超市的遭遇后，我也只得在街边的摊点屈就了（那时我住的城市还没有洋超市）。
为什么呢？
说来心中有气，记得有几次我跑进附近的几家名气不小的超市去买饮料，买完准备结账走人时，才深感痛苦。
一排六七个交款台只开放三个，在我前面排了一溜人，大部分是女性，每位都推着一架小车，车上堆满了货物等着结账。