—组织的形式将取决于其功能，而不是其他别的因素。
组织可能会以多职能项目小组为主，就像矩阵形组织那样，或者重点放在确保企业关键工作过程所涉及的工作流动上，而不是致力于创造传统的正式等级制组织结构。
■ 组织设计的基本方法：
组织设计的基本方法是：
·明确组织为什么存在，它的意图和目标。
·分析和识别组织的各项工作过程，每个工作过程需要完成的活动或任务，决策流和工作流等。
·将有关活动适当地分配给团队和个人。
·将由团队和个人从事的相关活动符合逻辑地组成组织单位，同时要确保组织单位之间的工作流不受阻碍。
·规定每一级责任层次上对工作过程和活动的管理与协调。
·确保对协作和沟通的过程给予高度重视。
·建立起报告和沟通关系。
·承认非正式网络作为沟通信息和联合决策的手段的重要性。
·尽可能使组织工作过程能够适应变化。
■ 确定组织结构
组织结构通常由组织章程来确定。这种章程在计划和审查组织时很有用，它能够表明组织内工作的分配方式和活动的组合方式。章程里还规定了谁对谁负责，以及权力的等级制度。制定章程是弄清楚目前发生的事情的好方法，仅仅将组织结构写在纸面上就可以使很多问题突出出来。而且当考虑变化时，章程是一种解释各种选择方案的最好方法。
组织章程的危险之处在于：组织本身可能对其产生错误理解。章程仅仅是描述了组织在某一时刻应该发生的事情，一制定出来往往就已经“过时”了，而且其中还不涉及非正式组织及其网络。如果你用小盒子代表人，他们的行为可能就像真正的小盒子那样。
章程能使人很清楚地意识到自己与别人之间的上下级关系，章程可能会使变化更困难些，可能会僵化人与人之间的关系，可能会使人们之间展现出来的关系像他们应该具有的关系那样，而不是他们实际的相互关系。罗伯特·汤森得（Robert Townsend）在谈到组织章程时说：“不要将组织章程正式化，印刷出来和进行发行。良好的组织是一个活体，它不断生出新的肌体来迎接挑战。
■ 明确角色
角色是指个人在完成工作要求时所承担的任务内容。这样，角色就表明了工作中完成一次特殊任务或任务群时所要求的人的行为。这种角色是由个人作为团队的一员，以及他们要完成的任务决定的。
传统的明确角色的方式是工作描述，但是，与组织章程一样，工作描述可能太严格，窒息了创造精神。最好是按下列顺序使用角色确定公式：·工作岗位头衔。
·汇报关系。
·工作岗位的主要目的——简单描述一下这项工作存在的意义。
·主要的责任区——这是根据预期的结果确定的，不要去尝试弄清楚这些工作的细节。
·来龙去脉——工作岗位怎样与其他的工作岗位相配合，灵活性要求，决策权，任何特殊的要求或压力。角色确定根据产出、关系和灵活性，强调了工作岗位的动态方面，它应该集中于绩效，而不是任务和责任。
■ 贯彻实施组织结构在贯彻实施组织结构这一步，必须确保每个有关人士都能够：
·了解变化对他们造成的影响。
·理解他们与别人的关系将如何变化。
·接受变化的原因，不会不情愿地参与组织结构的贯彻实施。告诉人们应该做什么很容易，但让人们理解为什么要这样做并接受这样做的原因则困难很多。因此，贯彻实施组织结构的计划就不仅要包含应该给出的信息，还应该包括如何去陈述这些信息的方法。如果在分析和设计组织结构的时候就同受到结构变化影响的个人和团体充分协商过，陈述起来就比较容易。相当多的组织结构变化最后失败，就是因为这种变化是从上面或外部强加而来的，而没有考虑到那些直接相关的人的观点和感情。
贯彻实施组织结构通常是通过纯粹的正式手段来进行的——签署命令，分发组织手册或工作岗位描述等。这些手段可能很有用，但是，尽管它们提供了信息，它们并不一定能够增进组织成员之间的理解。这种理解只有通过非正式但很直接的方式才能取得。必须给个人机会，使他们能够谈论变化对他们的责任有什么影响——他们应该已经获得过机会来共同进行变革后的思索。所以对建议的结果进行讨论也是理所当然的。谁也无法保证那些感觉受到结构变革威胁的人会接受变革，即使已经与他们充分协商过，但是，我们应该尽力而为。部门、团队和职能部门之间的会议能有助于增进理解。变革管理在第45章有更详细的讨论。
实施计划时，可能免不了遇到一种可能性，就是不能马上实施全部的组织变革。可能必须要分阶段实施，逐步进行组织结构的变革，以便人们能够消化吸收他们应该做的事情，并进行必要的培训，只有当新的岗位上有合适的人选时，才有可能进行变革。
第三部分 管理过程权力和政治（1）
权力和政治
在一个组织中，权力和政治是不可分割的。你可能会像尼采那样，认为“权力让人奴颜卑膝”。但是如果没有权威的话，事情就无法进行，而树立权威的前提是使用权力。另外，获得权威和权力的一种途径就是通过政治手段。或许你会认为这样很可悲，许多公司也否认其组织中有这样的活动，但实际上，这种活动普遍存在，因为人们在追求权力，而且通常靠搞政治活动来得到它。
■ 权力——好还是坏？
在分析英国产业中的权力问题时，安东尼简认为：“权力存在于别人对你的权威的认同中；存在于人们这样的认识，即如果他们试图违抗你，失败的将是他们，而你是毫无疑问的胜利者。真正的权力并不存在于委任状之中——它存在于你能取得的成就中。”
而玛丽·派克·福略特写道：“我们的任务不是学会计划权力，而是学会如何发展权力，真正的权力只能慢慢培养起来，任意行事只会丧失权力。”
如果权力被用来追求合理的结果，并且由负责的人以正常的方式运用的话，那么追求权力也是可以接受的，但是人们有时会滥用权力。
大卫·麦克莱兰对２５家美国公司中的５００多名经理在组织行为中的权力行使进行了研究，得出如下结论：［经理们］必须对权力充满欲望，也就是说，必须努力想影响他人。但是，这种愿望必须受到约束和控制，以便使其向着有利于向公司整体方向发展，而不是增加经理的个人福利。
［受到对权力的渴望激励的经理们］能够在他们的部门中更负责任，并且最终创造出更奋发向上的团队精神。
这里有两个有效使用权力的案例：案例１：我们公司中最优秀的一名经理拥有很大的权力。但是他很少要求或直接命令下属做某事。他几乎总是用几分钟来试图说服下属做某事。他的权力使他们很认真地听从他的劝说，并肯定自己是处于受影响的地位。当然，这使得劝说过程迅速且简单，而他也从来不对下属发出不公平的命令或要求，避免使他的下属产生敌对情绪。案例２：产品经理斯特恩想要工厂经理比林斯对一种新产品的创意感兴趣（产品×），而比林斯却认为这种产品很不好。斯特恩看出他没有任何符合逻辑的办法来说服比林斯，因为比林斯根本就不给他发表意见的机会。尽管斯特恩相信，只要有充足的时间，他是能够打破这个僵局的，但他恰恰没有充足的时间。斯特恩也认识到，比林斯决不会只因为某种小恩小惠而同意生产他并不信任的产品，同时他还感觉到不值得冒险去迫使比林斯同意生产此种产品，于是他这样做：管理过程成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER某个星期一，斯特恩请雷纳德送给比林斯两份有利于产品的市场研究报告。雷纳德很受比林斯的尊敬，报告中还附带一个便条，上面写道：“你看过这些研究了吗？我发现它们令人惊奇，我不敢肯定你是否完全相信这些研究，但是还是……”
第二天，斯特恩请公司最大的一个客户的代表给比林斯打电话，电话中随便提起他们听说了一个消息，就是产品×将很快被引入并且“他很高兴看到比林斯的下属像往常一样对市场动向相当敏锐”。
第三天，斯特恩请两名工业工程师在等候会议开始时就站在离比林斯三英尺远的地方，谈论对产品×有利的试验结果。
第四天，斯特恩开了个碰头会议与比林斯讨论产品×的问题，并只邀请比林斯喜欢或尊敬的人和支持开发产品×的人参加。
第五天，斯特恩去见比林斯，问他是否愿意开发产品×，结果比林斯同意了。
■ 权力的来源
很显然，权力与地位、级别联系紧密。但是，从某种程度上讲，权力的获得只能通过努力争取。你可以给下属规定一些守则，但如果你得到他们真心的协作而不是抱怨的屈从，你就会获得更多。作为经理，你就会被赋予权力，但你必须学会如何使用它。
当然，还有其他的权力来源，如：
·与有权人接触的机会。与有权人接近或有直属关系很明显有利于你扩大影响范围，不管是实际上的还是潜在的。这就是为什么秘书很重要的原因。
·对信息的控制。“知识就是力量”，或者换一种说法，“权威属于那些掌握信息的人。”如果你属于知情者，你就可以更好地控制事态的发展。或者，如果你想搞政治的话，就可以凭此阻挠他人的发展。
·对资源的控制。如果控制了诸如金钱、劳动力、设备、你或他人所需要的服务，你就拥有了权力。
·对奖惩的控制。如果你能够控制奖惩或对控制奖惩的人施加影响，你也就拥有了权力。
·专门技能。如果你是一名令人信服的专家，你就能获得并保持权力。
·认同。如果你能劝服别人认同你所做的事情或者使别人对你这个人比较欣赏，你就能获得权力。这就是魅力型领导者获取权力的方式，他们通过热情、奉献、带动他人前进以及纯粹的个人气质来做到这一点。
·报恩感。如果你通过施恩于别人而使别人对你有一种报恩的感觉，你就可以合理地预期他们会想着回报你对他们的恩惠。
■ 使用权力
约翰·科特调查了２５０多名经理，他们都在不同职位上行使着各自的权力。他发现，成功的领导者有如下特征：
·他们公开并合理地使用权力。他们在其领域中被视为真正的专家，并且始终如一地保持着其领导者的形象。
·他们非常注意对什么类型的人适用于什么类型的权力。比如说，专家尊重专业技能。
·他们通过所有来源发展自己的努力，而不是过多依靠某种特定技术。
·他们寻求那些能使其获得和使用权力的工作和任务，他们总是不�