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所有劝说和推销的关键是从其他人的角度来看待你的建议。如果你能真正地从别人的角度考虑问题，就能够预测出反对的意见，并用最吸引他的方式来陈述你的想法。
你必须发现人们是如何看待事情的——他们需要什么。倾听他们的想法，自己不要说的太多，要多问问题。如何他们问你一个问题，你就用另一个问题来回答他。要尽量发现他们在追求什么，然后在陈述想法时突出其对他们的好处，或者至少减轻他们的反对和恐惧。
３。准备一个简单但吸引人的陈述。你的陈述应该尽可能简单、直接。要强调变化能带来的益处，要尽量推销自己的观点。陈述的思路要循序渐进，不要让人感到惊异，要预料到反对意见。
４。使他们成为你想法的一部分。如果有可能的话，让他们对你的想法提出改进。找出一些共同的背景以便获取同意。不要与被劝说者对立。要避免在争论中驳倒对方。要帮助他们保持自尊，网开一面。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER５。积极地推销你的想法所能带来的益处。表现出坚定的信念来。如果你不相信某个信念，就不会去推销它。为了有效地劝说，你必须推销自我。你必须把想法的好处都说出来。对于被劝说者来说，建议本身的内容远不如建议对他们产生的影响更吸引他们。
６。确定观点并采取行动。选择正确的时机，提出你的建议来确定你的建议。要确保你推进得不要太快，但是当你达到目标后就不要停留，以免失去它。要迅速采取下一步行动。如果你没有后续行动，那么前面费尽心机所做的一切就毫无意义了。
第四部分 管理技能解决问题和制定决策
解决问题和制定决策
■ 问题与机遇
常言说“不存在问题，有的只是机遇”。当然，这句话并不总是正确的，但它的确强调了一点，即当出现问题时，应当积极地思考现在应该做些什么，而不是徒自悔恨。如果错误已经犯下，就应该分析犯错误的原因，以保证今后绝不再犯类似的错误。
面对着不断出现的问题和需要进行的决策，你有时可能会觉得六神无主。所有人都有过这种感觉。
■ 改进解决问题的技巧
如何才能提高解决问题和进行决策的能力？以下几个基本的方法可以供你参考：
提高分析能力
对于一个复杂的情况，通常可以通过将其分解为几个部分来予以解决，这样的分析应该以事实为基础。但是，正如彼得·杜拉克指出的那样，当试图理解一个问题的根本原因时，你可能会有一个先入之见。即使你开始时让别人搜寻事实，他们也很可能去找那些符合他们自己心中已做出的结论的事实。
只要提出的意见能够马上公开并拿到现实中进行检验，这样的意见就是一个良好的开端。要分析意见中的每一个假设，并找出其中需要研究和检验的部分。
最后必须服从玛丽·派克·福略特的“情境法则”——以事实为依据的逻辑方法。而且，尽管你开始时提出了假设，在进行检验时，要使用茹得雅得·基普林（Rudyand·kipling）的“六个诚实的仆人”：我拥有六个诚实的仆人，他会教会我一切，他们的名字分别是：什么、为什么、什么时间、怎么了、在哪里和谁。
采用系统的分析方法
要学会使用第5章中介绍的方法，分析情况。确定出可能的行动方案，对方案进行权衡，最终决定做些什么。
但是不要期望系统会产生一个黑白分明的解决办法。要记住杜拉克《有效的管理者》中说的一段话：决策是一种判断，是在方案之间的一种选择。决策很少是在正确方案与错误方案之间进行选择，最多是在几乎正确与很可能错误之间选择。但更通常的情况下则是，可供选择的两个行动方案正确程度差不多。管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER你不应该期望，甚至不应该欢迎一个平淡无奇的一致性观点。最好的决策是从相互冲突的观点中产生出来的。这就是杜拉克的决策第一定律——“没有分歧就没有决策”。你需要相互冲突的意见，以防止人们掉入先有结论，再找事实根据的陷井。
通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆深知此道。在公司高层委员会的一次会议上，他说：“先生们，我看大家所有人都同意今天的决策。”所有与会者都点头表示认可。“那么”，斯隆继续说，“我提议将有关这个问题的讨论推迟到下次会议，以便使大家有足够的时间来考虑不同的意见，这可能会使大家对这个决策的内容有新的理解。”
发挥想像力
对于一个问题，逻辑上很严格的回答可能并不是最佳答案。要使用第6章中介绍的横向思维，类比和突发灵感等方式，要脱离你的思维定势，想像出一个全新的途径。
尽量简明
逻辑方法的第一个原则被称作“奥卡姆剃刀原则。”这个原则主张：“若无必要，不应增加实在东西的数目。”也就是说，应该相信几个解释中最简单的那个。
实施
只有将决策实施，问题才可能被解决。你不仅要认真考虑如何去做一件事（通过谁、使用什么资源，到什么时候结束），而且要考虑其对与此事有关的人的影响，以及他们与你之间的合作程度。如果你强加给这些人一个解决方法，那么他们与你的合作程度就很低。最好的方法是让每个人都参与寻找解决办法，最终形成一个大家一致同意的最适合这种情况的解决办法（情境法则的又一次应用）。
■ 解决问题和决策的技术
有效地解决问题和进行决策需要按照下列步骤进行：
１。确定情况。确定出现或将要出现的问题。
２。指定目标。当你应付一个实际或潜在问题或者一个环境变化时，要确定你现在或将来要达到的目标。
３。建立假设。如果你发现了问题，对问题的原因进行假设。
４。收集事实。为了提供验证假设的基础，以及设计出可能的行动方案，你要找出现在或将来究竟发生了或即将发生什么事情。如果有不同的人介入，要听取两方面的说法，如果可能的话，还要找第三者检验一下。要收集有关的书面证据，不要听信道听途说。
确定应该采取什么政策，程序及可能的结果，并将其与实际发生的情况相对比，尽力理解那些与此事有关的人的态度和动机。要记住，人们通常是站在自己的立场上观察事物，获取影响情境的内外部约束的相关信息的。
５。分析事实。决定什么事实与问题有关，什么与问题无关。确定问题发生的各种原因。不要只看到问题的表面症状，而忽视其发生的原因，要深入发掘问题背后的东西。当分析未来的事件时，要努力按照当前组织内外的趋势作出现实的估计。要考虑到组织内部、外部及环境因素可能会发生变化，从而影响其未来的发展。
６。考虑可能的行动方案。根据对事实的分析列出可能的行动方案。在合适的地方可以使用突发灵感和创造性思维等技术来找出看上去不是很明显的方案。
７。评估可能的行动方案。考虑各种可能性，列出正反两方面的因素并将预期的结果与你的特定目标相比较。评估方案对组织内外当前和未来产生的后果。进行成本收益比较，估计那些介入的人的需求在多大程度上被满足了，以及你的决策被接受的程度。考虑创造危险先例的风险。考虑任何可能存在的内外部约束的影响。确保所有有关人士参与评估和决策进程。但是，要注意，参与程度要根据问题的性质和参与程序以及组织的管理风格而定。
８。决定和实施。经过平衡以后，决定出一个最佳行动方案，并与那些有关人士讨论。认真考虑这些方案对他们可能产生的影响。决定采用什么方法来陈述决策，为什么要选择这个方案的原因，尽可能决定用何种方式减轻任何可能的畏惧心理。在实施决策以前，确保每位相关者都能获得有关信息。
９。监控实施。检查决策实施效果；了解有关各方的反应；在必要时采取纠正行动。
第四部分 管理技能开发人力资源
开发人力资源
■ 人才投资
某广告公司的总裁曾经说过，他的“存货总是在变化，有起有落”，他主要的资源—营运资本—就是人，在其它类型的组织中也一样。金钱固然重要，但是在那儿工作的人更重要。
如果你想用更实际的眼光来看人，就把他们当作一项投资吧。得到人才、留住人才都要花钱，他们应该为此而得到回报，当他们的工作效率越来越高并且能够肩负起更大责任时，他们的价值就会随之上升，从会计角度说，在资产负债表上，人可以像其他资产一样对待，需考虑他们的购置成本，随着经验的积累他们的价值也会逐渐上升。
■ 管理者对有效培训的贡献
作为一个管理者，你可以有效地训练员工，以下是训练的十种方法：１。为每一项工作制定所需的业绩标准。
２。分析与达到这些标准相关的能力（知识和技巧），如有必要，则向专业培训人员寻求帮助来进行这项分析。
３。与相关人士就这些标准和能力是什么达成一致。
４。和这些人一起回顾他们的表现，这样才能及时弥补他们能够做到的和他们应该做到的之间可能存在的差距。
５。当你给某人指导时，都要将它当作一次培训机会，鼓励他们说出自己的工作计划，如果他们做错了，要帮助他们找到最好的方法，之后要逐步减少指导，这样才能使他们学会自己立足。
６。允许有一个学习曲线的过程，不要期望太高，但是可以要求被培训者以一定速度进展，这个速度应该与他们的先天素质相一致，你只有在一种情况下才能对他们严厉—他们很明显没有努力，且没有任何原因。
７。要现身说法，给人们机会从你做事的方式中学习。记住这样一个道理，一个优秀的上级是管理者充分学习管理必不可少的前提条件。这个原则同样适用于从事其它工作的人。
８。记住，你承担着培训和培养员工的主要责任，你的成果取决于他们的能力，如果你忽视了培训责任，这最终会危及到你自己。而且你不能完全依赖培训部门替你去做这件事，他们能提供建议和帮助，但你有在工作中进行培训的能力，这点他们无法取而代之。
９。定期地检查你的职工对培训的需要，将你的培训计划尽可能与他们的需要保持一致。
１０。记住要采用多种培训技术，比如工作指导、布置任务、辅导、有指导的阅读和电算化培训。
■ 管理人员的培养
培养管理人员是指提高现有管理者的业绩，给他们成长和发展的机会，而且尽可能地保证管理层有后续的接�