关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可以每年减少消耗２６０万份表格，减少２５％的职员。
·决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。
成本削减的责任
要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。
这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。
你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。
削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区域，决定要做什么，然后起草行动方案。
削减成本活动的方法
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行了成功的成本削减活动，他们采用了最简单的提问技术：
·完成了什么工作？
·为什么要做这项工作？
·它有必要做吗？
·如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需要做，那么它就可以更简单地完成。”
从Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的经验中衍生出许多其他原则，它们是通用的，德雷克·雷纳（Ｓｉｒ Ｄｅｒｅｋ Ｒａyｎｅｒ）将其整理如下：·最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。
·完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）的话来说：“最好是好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到９５％的高效率并且达到了，而两个人想达到１００％的高效却可能只达到９０％。
·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也可用做日常管理的补充。
·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办法使工作简化并合理化。
·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的障碍，并创造出另一套工作程序”。
·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的空间。
·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里召开会议而已。”
■ 案例研究
Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下简称Ｍ ＆ Ｓ）在很长时期以来执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。
德雷克·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工作，导致雇佣了大量不必要的人员。
攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成长。
在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。
另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己的工作兴趣大增。
减少不必要的文书工作的同时，Ｍ ＆ Ｓ开始停止招募新员工。在此活动的初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生产率低的工作转移到生产率高的工作。
但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克·雷纳写道：尽管我们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不需要的细节上的人工小时，员工从２万７千人减少到２万６千人，这是通过当员工离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简化现金控制节省了２０万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少了约５０万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那１３０万份表格处理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动使人工成本下降了５％，而且据德雷克·雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。
第二部分 成功动因提高组织有效性（1）
提高组织有效性
一个有效率的组织可以被粗略地定义为用最少的资源取得最高业绩的组织。它既能达到目标又能满足所有相关人员的需要。这些相关人员包括·业主、股东、公认的指导或资助组织的受托人或权威人士。
·使组织运作的雇员，是他们的活动使组织达到预期目标或业绩标准。
·客户、顾客或其它人员，组织为他们提供产品和服务。
·和组织有业务往来的第二方供应商。
·组织所在的社会团体。
■ 影响组织效率的因素
组织的效率并不是由一个或几个因素决定的，但以下是对组织效率有影响的部分因素。
·清楚明晰的长期规划。
·具体的任务、目标和完成任务的策略。
·一套价值体系，该体系强调业绩、生产率、质量、客户服务、团队合作和灵活性等因素。
·从上至下的强有力的领导。
·强大的管理队伍。
·干劲十足的、负责任的、熟练的和灵活的员工队伍。
·通过有效的团队合作，使利益冲突得到良好控制。
·由革新和发展带来的持续的压力。
·对机会和威胁的快速反应能力。
·管理变动并在变动中崛起的能力。
·好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系。
■ 权威人士的建议
理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）
理查德·贝克哈德从一名行为科学家的角度阐述了一个健康组织应具有的特点：
·整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作。
·功能决定形式——困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式。
·决策在靠近信息来源的地方作出。
·经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否发展壮大及能否创建高效的工作团队。
·平级间及上下级间的沟通不被曲解。
·开诚布公的人际关系。
·在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。
·在任务和项目计划上可以存在冲突（观念撞击）但在人际关系上尽可能减少内耗。
彼得·杜拉克（Peter Drucker）
目标管理
彼得·杜拉克许多年前引入了“目标管理”的概念，这使他一举成名。他强调企业的目标要使管理能够解释。预计和控制企业活动。单一思想比如利润最大化的想法并不能做到这一点。他为目标定义了以下５个特性。
·他们使组织能够以很简洁的一般性陈述解释整个范围内的业务现象。
·它们允许在实践中检验这些陈述。
·它们使行为能被预计。
·它们可以在决策的制定过程中帮助检查这些决策的合理性，而不是在决策失败之后。
·它们可以通过分析过去的经验来提高未来的表现。
效率和效益
在后来的书中，杜拉克指出，重视效率甚于效益的做法是狭隘的，因而也是危险的。它可能导致：
·只求做好不求做对；
·只求解决问题，不求产生创造性变革；
·只求保护资源，不求优化�