昨天晚上，西蒙妮和她的下属工作到很晚，忙着把尼尔字斟句酌的通知印出来，赶在星期二中午之前发给组织里的每个人。西蒙妮在离开办公室之前，又做了最后一件工作，在每个入口处放了巨大的通知牌，以便于明天上午来上班的员工能看到。
从周末到星期一的几天里，每个人都忙忙碌碌。西蒙妮列出了主要事件的时间表和支持计划所要准备的一系列辅助事项。在迪克的帮助下，哈罗德也澄清了战略，完善了质量度量方法和报告结构，添加了更精细准确的细节。那个周末，尼尔也很辛苦，他逐字逐句地推敲宣布文稿，既要把愿景有效地传达给组织，又不能带来负面的疑虑。
尼尔的一切愿景，无论其骨架，还是依附其上的具体内容，几乎未经讨论就被接受了。倒是在启动项目的方法和策略上，引发了痛苦而冗长的讨论。是大肆张扬地宣布，还是悄无声息地开始呢？德里克倾向于小心谨慎；尼尔喜欢大张旗鼓；德里克希望小步慢走；尼尔却想高歌猛进；德里克要预留退路，以便在必要的时候回头；尼尔则一副破釜沉舟的架势；托尼以他的雄辩口才为尼尔的方法大唱赞歌；尼尔对预算和利润的激进性做法弄得罗杰心慌意乱，对他向会计领域的“入侵”，罗杰也耿耿于怀。所以，每当德里克提出保守谨慎的观点时，罗杰就使劲地点头支持。佛瑞德则明智地站在老板一边。彼得只是听着，思前想后反复权衡，直到辩论双方消耗得差不多了，他才以理性的声音宣布尼尔的胜利。
“这是一个全或无的问题，德里克。”彼得总结说，“在运动中，每件事都联系在一起。我们不得不整体前进，要么原地不动。”
尼尔笑了。无论如何他都会胜利，但最好是出于理性和逻辑立场，而避免因为是老板而取胜。现在他可以表现他的慷慨大度了。
“在引入这个项目的时候，我们会吸取你的建议，德里克。”他的话表现得虚怀若谷。
“我们把第一阶段限定住，它包括宣布组织目标、质量定义、供应商—客户概念。等这些传播开来，理解了，融入了企业文化，我们再引入其他内容：质量表现指数的原则、度量和报告结构、改进计划。”
德里克承认失败后，没多长时间会议就结束了。西蒙妮去准备会议用的打印材料。尼尔到培训部借录音机。哈罗德回到办公室，找来迪克，把分配给他的任务交给迪克去做。罗杰回到办公室，取出教科书，徒劳地翻来翻去，想从中找出一个方案，把尼尔压给他的问题解决掉。德里克也回到自己的部门，只有在这儿才让他觉得有安全感。佛瑞德和眼镜师的约会已经迟到了，于是急急忙忙去赴约。
星期二到了。第一批来到的员工打着哈欠，正准备工作，突然看到了通知——那都是西蒙妮在昨晚放好的，于是都停下来，成群地围在通知牌前面。读着通知，大伙儿睁大眼睛，大脑开始运转，不一会儿就对今天的事情有了各自的判断。
詹姆士大声读着：“今天十一点钟，敬请收听广播公告，将有要事宣布，与每人都有关系。”
“真好奇，到底是什么呢？”
“我听起来觉得是麻烦事。”
“或许是有人带给我们一些好消息呢。”
“更像是消防演习。”
当时，西蒙妮充分意识到了引起谣言的危险，所以让通知的措辞保持中性，既有足够信息引起大家的好奇心，又不至于超过限度，引起大家的警觉。她自己更倾向于一种备选方案，即散发书面宣告作为准备，在此基础上，再由尼尔进行口头宣布。但是她的想法没有用，尼尔不会那样做。他的愿景需要影响力，而管理董事的发言当然最有影响力，远远胜过一纸无力的文字。人们本有更好的方式可选的。西蒙妮想着，对尼尔有点恼怒。
“尼尔，”她喊道，“你不能对人们搞突然袭击。你不能通过办公广播，猛然宣布一件事。人们对此没有预期。他们缺乏准备。我们要帮他们准备好。你应该先给他们发一封信，解释一下这个项目。在信的最后，说你会对此进行更详细的阐述，或者通过办公广播，或者其他更好的方式——比如你像往常那样散步路过的时候，顺便告诉大家。”
尼尔的态度很强硬。
“不，”他说，“用信件宣布太乏味、太正式。更别指望顺便路过的主意了，它太费时间。我们要停止来回走动，不要像对待小孩子那样对待大人。这整个项目，西蒙妮，完全依赖于人们行为的成熟，就像成年人那样。如果像小孩子或者篮子里的鸡蛋那样对待他们，就没法期望他们的举止像成年人。这一定要停下来。从现在开始，我们要期待他们负责任地彼此对待，他们不是希望这样吗？而这事要先从我们做起。要有激情，西蒙妮，要有创造性。工作中的全新的愉悦感、生命力和活力、目标感，这些不是靠写在纸上，推到某人的鼻子底下就能产生的。人的特点就是这样。就像流感或囊尾蚴症一样，它们是外来的，并且可以通过人们的接触，在人和人之间传播，你却无法把它们放在信封里寄出去。”
尼尔想用幽默来缓和气氛，西蒙妮却没有接受。
“无论用哪种方式，”她重复说。“人们都需要准备。在他们听到广播之前，他们应该先得到一些提示。突然间来这么一手，作为我们来讲，这是极端不负责的。”
现在轮到尼尔被激怒了：“那就在每个入口处贴一个通知，告诉他们在十一点钟准备收听办公广播。但是不要对内容进行任何暗示，我不想失去先机。”
这个做法真的管用了。人们得到了足够的警示，好奇心让他们积极等待，可是又不至于过度警惕。那天上午，工厂和办公室里有不少工作出现了延迟，部门间有很多电话，许多关系不错的人也互相交流。那天上午，消息不胫而走，人们四处打探，可是毫无结果。时间一分一秒地接近了十一点，可一切还是没有结果。
第四部分：项目启动项目启动（2）
尼尔独自待在办公室里，等着时间到点。他面前是从培训部借来的录音机，里面放着他预先录好的讲话内容，已经连接到了广播系统，可以把他对新项目的宣布传递到组织的每个角落。
在等着十一点钟来临的时间里，尼尔又回想起了刚刚结束的会议（在使用办公广播系统公告之前，他们先和部分人员召开了沟通会）。他想，西蒙妮把事情安排得很好，尤其在这么短的时间内。他笑了，沉浸在回忆中的会议场景中。在前排就座的，是所有的管理董事。他当然坐在中间。面前的大批听众则对要讲的内容一无所知。并且，他们肯定想不到有这么多人开会，还能见到最高层管理者。室内洋溢着激动、热烈的气氛。这真是个大场面——它必须是。
尼尔集中起注意力，调动了内在的全部资源。是的，他可以处理好它。他微笑着站起来，精神放松，坦白而友好，自信而愉快。“上午好，”他说，“感谢你们参加这一简短的通知会。我将先做一些介绍，以便大家认识在座的人。多数人都已经认识我了，经常看到我在这里走动。那些尚未认识我的同事们，我叫尼尔·约翰逊，是这个组织的管理董事。我旁边的是管理董事会的全体成员。”
尼尔逐一地介绍他们，包括他们的名字和负责的工作。
“在听众席，”他继续说，“有，或者应该有职工委员会的员工代表、每个工会的高级代表，最后面的是从督导员一直到高级经理的管理层，他们也非常重要。好，两个小时后，在十一点钟，我将通过广播系统做一个宣布。之所以用广播形式，是因为这件事很重要，除了你们之外，还需要大家同时听到。现在，我首先告诉你们这件事，因为你们都身处特殊责任的位置，并且人们会向你们问各种问题。那么，要讲的到底是什么呢？”
尼尔稍作停顿，留出时间让大家回味，精心制造了一个小悬念。他并没有准备讲稿，他也不想要。他知道他想说什么，并且，根据直觉，应该毫无保留地全说出来。要想把等待着的听众说服，他的话必须真诚、发自内心。
“从今天开始，”他说，“从现在开始，整个组织，将要走上一条新的道路。我们要一起踏上这条全新的道路，从同一个起点，同一个有利的起点，一起前进。没有人会被抛弃，没有人会落在后面。实际上，不允许有人落后。”
铺路石再次闪现出来，它更加明亮而清晰，坚实而稳固地屹立着，深深地扎根于几天来产生的思想和计划。尼尔置身于自己的愿景中，一步一步轻快地跳跃着，思想合乎逻辑地发展着，从概念到战略方案，从战略再到改进计划，从计划再到行动。随着项目开展，他一遍一遍重申目标——那是组织的目标，也是组织里每个人的目标——成为世界最佳。
“这不是白日做梦，”他向大家保证说，“不是天上掉馅饼。它是可达到的现实。为什么？因为世界并不是由超级男人、超级女人、智力能力超常的人、手头有无限资源的人组成。他们不是工作在完美的组织，一切事情都平稳发生、和睦协调。不，世界就像我们一样有局限，不比我们好，也不比我们坏，差不多的生产线，在不严密但约定俗成的组织里工作。无论你的岗位是什么，”他解释说，“你成为世界最佳所要做的就是，今天及每一天完成工作都要比任何其他人好百分之一。这在你的控制范围内，在你的能力范围内。做一个好的内部供应商，对下线来说，就要成为世界最佳的供应商。靠真实努力——而非仅仅磨一下嘴皮子——去服务客户，也就是下线。这就是我们成为世界最佳的方式。”
尼尔在白板上画满了各种图表：箭头穿过圆圈，“最佳”用红颜色进行强调，铁轨用来显示工作分工并解释工作流程、供应商—客户—供应商概念、岗位知识扩展和新的质量定义。
“接下来的几天里，”他告诉他们说，“以及几周、几个月内，我们将开展持续改进的项目，这一项目旨在实现我们的目标。正如我在开始所说，不会有人落后，不允许有人落后。我们将互相帮助、互相学习，而不惧怕犯错误。不要怕，我们将对错误公开诚实，我们将从中学习。作为供应商，我们要向内部客户请教，请他们定义真正的需求，这样我们才能准确把握他们需要什么，然后靠工作来提供它。作为客户，我们将告诉我们的供应商，他们在什么地方错了，不是批评而是帮助。不是对事情抱怨嘀咕，而是平静地、建设性地解释为什么某事不正确。通过这种方式，我们就帮助我们的供应商做了纠正。要记住，我们所说的供应商和客户都是指的内部的，下线的那一个。通过在组织内把事情做好，我们就能确保，总体服务给外部客户带来的也是真正美好的满足感。”
“在前进的道路上，我们将互相帮助，互相学习。在各自的岗位上，我们中的每一员都立志成为世界上最好的该类服务的供应商。如我曾经说过的，在这个项目中，没有人会被抛下。它将体现�