所以，要是我们都服从同一指导原则，都为同一目标奋斗，采用同一技术，少数懦弱者想退出也变得比较困难。实行了全面质量管理，并且人们承认实行了全面质量管理后，在组织的任一部门和流程中，退后者就会显得格格不入，他们是害怕被孤立起来的。
第六部分：何为最佳尾声（2）
发展客户意识
多年以来，我们似乎无视于商业中惟一不可更改的事实——客户。客户是最重要的群体。没有客户，就没有对商业和服务的需求。尽管大家都能想起几个反例：作为客户，某些组织把我们看成倒霉的必需品，好像分散了它们的精力，让它们没法做它真正要做的事。但是现在，商业界和公众服务部门已经开始意识到，客户应该成为关注的焦点。如果忽略这点，对私人部门就意味着不可避免的衰退，对公共部门就意味着持续压力和大众嘲讽。
迄今为止，我谈的都是显而易见的常识。在多数全面质量项目中，就是要靠这种常识带来突破，就是要这种客户意识扩展到组织的全部运营活动中。我们大家必须理解，我们工作的惟一目标和原因就是为另外的某些人提供产品或服务。组织中的每个人都有客户，那就是他们的下线，是他们所完成的产品或服务的接收者。当然了，同样这群人，在一项活动中是客户，对下一级更远的客户来说则是供应商。供应商—客户的链条就这么延续下去，一直到最终客户，也就是那个买产品或使用服务的人，实际上他才是为组织中每位成员发工资的人。这个供应商—客户关系对任何全面质量项目都是核心性的，它提供了桥梁，把最终客户的实际需求和愿望与组织中深层次的职能和活动连接在一起。它保证了供应链上的每一环节都与链条末端的最终客户有直接联系。
改进成为工作的一部分
在过去的几十年中，我们似乎倾向于把改进当成一项独立任务，而与控制工作中的问题及行为这样的日常任务割裂看待。在我们眼中，改进和变革成了一种精英责任。这种看法的后果往往是这样，与变革相关方能接受的最大改进量比起来，实际做到的改进量要少很多。在最坏的情况下，人们在内心把变化当成威胁，在行动上也就相应地抵制。我们重视利用专家，似乎却轻视了最贴近一线的工作人员的多年经验。大概是这样的，我们强调对专家的应用，背后的原因是，我们认为真正的改进只能来自辉煌巨变，比如引进新机器、新计算机系统、进行产品或组织变革等，而这些当然离不了专家的介入。还有一点也让我们付出了不菲的代价，那就是忘记无数个渐进性的小提高也能起到改进的效果，甚至说它们加在一起，带来的商业效果改进比最辉煌的巨变还大。要实现众多的渐进性小变迁，组织需要大量“传送器”，才能把动力传给每个人。实际上，惟一经济的做法就是，对组织里的知识、技巧、潜在的创造力来一个“马歇尔计划”，资助它们，让它们欣欣向荣。因此，我们新的格言应该是“有了跨步大提升，我们还要一百个小步改进”。任何流程的改进都离不开识别问题、解决问题。因此，为了让每个人都能对改进做出贡献，我们要提供培训，帮助人们掌握解决问题的技巧。同样的道理，既然很多改进活动来自多人协同工作的小团队，那么，就有必要让部分员工接受团队领导技巧的培训。因为培训之后，他们就有更大的信心来领导团队完成改进。
推动对每项职能的重估
当今的商业和服务已经非常复杂。当初很简单的活动现在都变得越来越专业、越来越自我关注。我来举一个例子，大家想一下，要是在几个人的小组织里问“你是干什么的”，回答可能是“我在为某某公司工作”。同样的问题拿到一个更大的组织，答案更可能是这样的，我是账务记录员，或打字员，或其他什么。这是一个外在表现，显示我们更加认同职务和专业，而不再那么认同组织。还有，在今天复杂的商业环境中，专业化程度如此之高，我们总是盼着在当前部门、当前职能领域得到提升。我们很少看到会计提拔为生产经理这样的事，反之也一样。既然组织里各种部门和职能如此专业化，那这种现象就没什么稀奇的了：经过多年发展，部门变得自我满足，习惯于向内看，来寻找安全感和满足感，而不是关注组织的需要。这是一种最自然不过的趋势，所以你无法责怪谁。毕竟，谁真正知道组织的需要呢？最好的办法是固守我们最了解的东西，并向组织提供我们——作为专业人士——认为最有益于组织的东西。
在每个部门或职能做“自己的事”的情况下，要摆脱这种次优格局，惟一的出路就是通过全面质量项目，让每个部门重估其目标、行动、结果。幸好这么做有技术可循——它们有很多名称，最出名的包括部门目标分析、部门改进评议和ＰＡＴ（Ｐｕｒｐｏｓｅ Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ Ｔａｒｇｅｔｓ，即目标、行动、结果）。这些技术的主题是相同的，即鼓励每一部门、小组对此评估：
——他们正在做什么？
——作为他们客户的部门和人员需要什么？
——为了更接近客户的需求，应该做什么？
为了对全面质量管理这部分做个生动类比，不妨把组织里的所有流程看作一个链条，每个链环代表着一个部门或一项活动。通过改进，我们强化了每个链环。通过重估每个部门的目标，我们就能保证链环间的连接是正确的。
第六部分：何为最佳尾声（3）
改进必须是一个持续过程
从一系列项目开始，或从行动团队宣布公司存在的一些问题开始，这样启动全面质量管理是很容易的。这些项目的成功，可以带来吹嘘的资本，可以把成绩吹到天上。可不幸的是，轮到第７９号行动小组的时候，再维持热火朝天的劲头就难了。几年过后，多数全面质量项目会步入热情衰退的危机。要避免这点，关键是别让全面质量管理太依赖于有形的项目。要不落入这种“点射”策略的陷阱，必须把改进工作和部门的常规活动有机结合起来。做到这一点有若干种方法，下面择其精要，简介几个。
质量环（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｃｉｒｃｌｅｓ）。在由六个相同工种成员组成的组织里，质量环是一个可供选择的最明显的办法。对质量环，人们口碑不一。但失败的主要原因都可以归结为孤立实施，而没有作为全面质量项目的一部分。在持续改进项目中，构建合理的质量环是很有价值的部分。在不同的公司，质量环会有所变化；经理指定了团队成员，而不是由志愿者组成；团队建立起来，只是为了解决一个问题然后就解散，而不是延续下去。但是只要有坚定的承诺，这些变化都可以发挥作用。
质量指标（Ｑｕａｌｉｔｙ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ）。质量指标是用于改进的另一种强大的推进器。它要求找出一些指标，来反映部门行为的质量。指标的选取应该以对客户最重要的东西为基础。在部门的工作场所，这些指标应该被展示出来，让大家都看到。反映出错率、交付延迟的指标既能直观、持续地提醒人们进行改进，也能对改进工作的效果进行跟踪记录。这些质量指标可以是很简单的图表，仅仅记录一项操作或流程的结果；也可以使用很多统计处理的控制技术，在图表上增加控制范围，让它们变得相当复杂。像质量环一样，ＳＰＣ（Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｃｏｎｔｒｏｌ，统计处理控制）也超出了本书范围，需要单独讲解。关于这两项技术的书籍有很多，大家可以自行学习。从简单的质量指标到更复杂的ＳＰＣ，都有一些绘制图表的技术，它们一方面是为了提高关注程度，普及质量绩效的知识，另一方面也提供了实现持续改进的数据。运用得当的话，这些图表会成为全面质量组织的一项永久特征。
上述方法的共同特点是，它们涉及每个人，并且被部门经理或高层督导员所掌握、支持和推动，成为了部门和功能中的常规程序。全面质量管理项目要想永葆成功，必须实现这种常规化。
改进沟通
供应商—客户关系的建立，加上前面所述的职能重估，很明显地会促进组织内的沟通。有效地运用这些原则，可以减缓部门之间的障碍，也会在相邻部门间的问题方面，促进相应知识的充分增长。这既对组织有好处，也能给成员带来满足感。
改进沟通，是项目的中心平台。要利用一切机会和技术手段，来保证大家对项目及进展充分关注。
大家的关注多了，提问和贡献的几率也就大了。有鉴于此，我们建议经理和督导员加大投入，通过个人来往和会议向员工传达更多信息。在这项手段基础上，还有另外几种极好的手段。就算有必要根据自己的情况量体裁衣，也无需太多的想像力。关键是把这些要点熟记于心——要经常沟通、利用已有的管理体系、给人讨论和反馈的机会。
沟通的改善也可以当作项目成功的判据。但是第一判据首先是参与者，取得的成就永远是第二位的。全面质量管理事关每人，做一种《新工作方式的概念指南》，人手一册，会让你在启动项目、执行项目中的一系列直接及间接问题变容易。它带来的好处值得你好好重视。要把小册子发给你认为有必要的所有员工；在招聘新员工的时候，也要帮助他们了解公司在改进项目方面的文化背景。因为概念的本质要比一眼看去的表象深邃得多，有时候，口头解释并不足以传达其全部内涵。这是一种新的方法，任何需要推动的项目都应该在沟通上多下工夫。
沟通的本性是高度可见的，因此也就成了高度敏感的区域。全面质量项目的目标之一就是改进沟通，同时，又把良好的沟通作为手段，去创造和维护项目的有关知识，并对进展和成绩广泛传播。
第六部分：何为最佳尾声（4）
弱化官僚机制
官僚机制是一种用来约束变异的防卫机制，它设定办事程序，以保证结果具备可预测性。不幸的是，它往往会阻碍变革。有些官僚规定是必不可少的，否则就会出现无政府主义的混乱。但是，在官僚机制过重的组织里，严格规定了每个人能做什么（却没有提供进行变革的简易程序）以及怎么做——对任何全面质量项目而言，这种情况都是一种巨大阻碍。有一点要注意，我们在工作中感受到的束缚，往往想像的成分比实际要多。因此，尽管处在官僚作风的包围圈中，还应该鼓励大家运用才智、创造力来推动变革。另外，我们要做好准备，减少真实约束，简化复杂程序，因为它们抵消了改进工作的热情。要接受更大的风险，以允许更多人参与变革。要控制弱化官僚机制过程的内在风险，其方法是从教育环节开始，让大家都知道正确的框架和公司文化，并据此决策。当然，即便在那个时候，某些实施的决策可能仍然不够完美，但各级管理者必须接受这一风险，而不能在发生后反应过度。另一方面，要看到还有大量的变�