伸手？要知道，即使贷款发工资也是为了安定团结。亏你也算读过几天书的人。马克思主义最基本的一个要求是什么？就是要用普遍联系的眼光来看问题。而你却脱离当时特定的历史环境来评判是非、来否定以往，这是不公平的，因为以往的一切都跟当时的环境有关，我们是负不了这个责任的。 是啊！我怎么能拿今天的一切去要求历史呢？如此说来，我倒是应该去最大限度地理解他们，去理解那时的一切。 可谁又理解我呢？银行能理解我吗？我这个国企厂长的“接班人”能说：我只对现在负责，而对企业以往的债务概不负责吗？如果都让我来负责，我负得了吗？这公平吗？ 可今天的现实是：我不负也得负。我多次提醒自己：没谁逼我当这个厂长，一切都是自找的 ———死要面子活受罪。 不少人也劝我：何必那么认真、那么累？企业又不是你的，款又不是你贷的，况且像你们这样的国企比比皆是，你怕什么？ 倒也是，我是国企，我怕谁？要钱没有，要命一条。何况银行目前还没要我的“命”。可能正因为我是国企，银行才最大限度地宽容着我、理解着我……否则，我早“死”定了。 本性难移。我还是轻松不起来，那沉重的历史债务就像悬在我头上的一把利剑，让我无法正常地呼吸…… 牢骚、埋怨常常是弱者与无能的表现。面对那令人窒息的历史债务，我的表现只能如此。 欠债不还，无论我们有多少理由，都应有愧。如果哪天这个企业真的死在这些债务上，我们这些“贷款者”应愧上加愧。如果我们当初贷款时压根儿就没打算还的话，那就已不是愧不愧的问题了，恐怕银行的同志会用日本鬼子常讲的一句话：你的，良心大大地坏了。
第五部分：激情管理激情管理（图）
2002年春节期间，我读了郎平的《激情岁月》，被郎平那既然选择，就落子无悔、就要杀出一条血路的激情所感染着。春节过后一上班，我就极力向中层以上管理人员推荐这本书。。。。 。。 2003年春节期间，从初四上班开始，我们就组织全体中层及有关人员观看连续剧《激情燃烧的岁月》，我又一次被剧中石光荣等人物的激情所燃烧着，心情久久难以平静。。。。。。 我不知道是自己的哪根神经在作祟，有时候，我忽然听到一段庄严的音乐，或者看到一个助人的场面，浑身的血就会往上涌。我觉得人的一生无论做什么，要想有所成就，要想活得精彩，要想活得痛快，就必须有一种激情。这种激情绝非一事一时的冲动，而是一个人心灵深处的情感和思索，正如一位哲人所说：“人的全部力量在于思想”。管理企业，尤其是管理国企，更需要激情，我把这叫做“激情管理”。 回顾这几年我在管理中的所作所为，我感到自己始终就置身于一种激情之中，始终被一种激情所燃烧着。我常对朋友讲：我不是在用什么智慧、谋略管理这个企业，而正是用我全部的感情，这种感情其实就是我的思想。有人问我：你爱好什么？我说：我爱好“着急”，这并非玩笑，因为这国企里让我这个总经理着急上火的事，实在是太多、太多…… 什么是“激情管理”？我理解就是四个字：柔肠侠骨。 所谓柔肠，就是要有一颗爱心，就是要有一种让无力者有力，让悲观者前行的情愫。作为总经理的我，就是要爱自己企业里的员工。每当我看到员工们那忙碌的身影，我都会一次次地被感动着，我都会觉得他们是最应该得到尊重的人、最应该得到关心的人、最应该受到呵护的人。做好这些，就是我这个总经理的责任，就是我这个总经理的价值。正是这样的“柔肠 ”，一次又一次地唤起了我的“激情”。 所谓侠骨，就是能路见不平冲上去，就是能嫉恶如仇，就是能拍案而起。。。。。。 管理是什么？ 我理解就是没完没了的碰撞与〃斗争”。领导的价值也就是要在这没完没了的碰撞与“斗争 ”中来体现，如果“刀枪入库，天下太平”，还要领导干什么？领导的作用就是“碰硬”。反思我们有些国企之所以在管理上混乱不堪，之所以没有干事的氛围，之所以有着个别谁也不敢碰、谁也不敢惹的“特殊人物”，关键是领导患了“软骨症”。领导的软弱麻木，是滋生不良与邪恶的最好温床。一个企业要有人气、要有士气，那么首先当领导的要有正气、要有“硬气”。正是这样的“侠骨”，一次又一次地燃起了我的激情。 记得诗人艾青曾写道：“为什么我的眼里常含热泪？因为我对这土地爱得深沉。”今天，我也想说：为什么总有一种力量让我激情燃烧？因为我对这个企业爱得深沉。。。。。。
第五部分：激情管理仅改制救不了我们（图）
国企已经、并将越来越少，像做我们同类产品的企业已没有国企了。我也想改制，但鉴于我们这个企业的特殊情况，改制谈何容易！改制十分渺茫。 别无选择，改不了制我也得继续干下去。 改不了制又怎么样？难道改不了制我们就必死无疑吗？难道改了制我们就能“长命百岁”吗？我看未必。现在有不少人把国企改制看成是拯救国企的唯一希望，并把以往国企的所有矛盾、弊端、失败统统归结为国企的体制问题。如果一些局外人这样说，还情有可原；如果我这个国企总经理也一味地喊破嗓子这样说，那恐怕就有着转移视线、掩盖自己无能的嫌疑。 听说在美国几乎每天都有不少的企业破产或倒闭，我不知道那些企业里有多少是国企？事实证明，国企并非一改就活。我们一些已改制的国企仍是穿新鞋走老路，仍是换汤不换药，仍是不死不活。可谓体制易改，“国企本性”难移。 请问：仅靠改制能救了我们国企吗？改制能代替我们的管理吗？国企前行要有两个轮子：一是体制二是管理。如果我们在管理上混乱不堪，在观念上陈旧僵化，在作风上拖拉疲软，仅改制就能解决这些问题吗？ 其实，改制对于我们这些在国企里当厂长、总经理的来讲是一把双刃剑，既是机遇又是挑战。如果我以往在管理上就是个“无能”的混混，一旦改制后，股东的眼睛可是雪亮的，大家是不会容忍我再继续混下去的。 如果将来我们企业有条件改制了，我这个当总经理的必须在改制之前弄清一个问题：为什么改制？是为了弄个“终身制”的老板当当？还是为了实现自我、回报社会，把企业当成毕生的事业来干？是为了个人赚点钱而拼命？还是为了大家共同致富而奋斗？是为了全心全意地依靠广大职工来更加规范地管理企业？还是为了自己当个“土皇帝”，想干什么就干什么，而把职工都当成打工仔？如果这些问题搞不清楚，就稀里糊涂地改制，企业恐怕很难真正搞好。就我们这个国企目前职工的凝聚力、班子的战斗力而言，如果改不好制，我倒是担心会把人心改散了，所以，我常对班子的成员讲：改制对我们来讲是“人心工程”。像以前大家见面常问“吃了没有”一样，现在不断有人见面就问我：改制了没有？看来国企改制已势在必行，国企“该死”也似乎成了一种共识，尽管如此，我们这个目前还无法改制的国企也用不着“怕死”，因为我坚信：仅改制救不了我们。还是那句话：如果我这个总经理在管理上“无能”，如果我根本就弄不清为什么要改制？即使改了制，企业早晚还是要死。
第五部分：激情管理我会不会堕落（图）
小时候，常看到装满犯人游街的卡车，每个犯人的脖子上都挂着一块大牌子，那白纸黑字的牌子上十分醒目、十分瘮人地写着：杀人犯、盗窃犯、强奸犯。。。。。。 每次游街过后；那尘土与汽油夹杂在一起的气味都会让我头晕恶心，心情也会随之变得忧郁起来，会有一种恐惧感，我害怕自己日后也会变成一个犯人。 今天，已轻易看不到犯人游街了，倒是能频频地从电视里或报纸上看到一些关于国企领导腐败堕落的报道。不过，我已不再害怕自己会变成一个杀人犯、盗窃犯或强奸犯。。。。。。 我倒是常常害怕自己会不会腐败堕落，会不会变成一个毫无责任感、毫无良知的人，会不会堕落成国企里的一条蛀虫。 原因有三： 一是当这个国企总经理，我自认为我是有着一定腐败堕落条件的，我掌握着几千万的国有资产，我签一个字就能支出几十万、上百万。“不受监督必然腐败。”历史的教训已多次证明，我们国企对一把手的监督机制往往是软弱无力的。尤其是在我取得了一些成绩之后，在上上下下、方方面面对我的信任、对我的赞扬与日俱增的情况下，我害怕自己变得骄傲起来，变得不可一世，变得唯我独尊，变得飞扬跋扈。。。。。。 记不清谁说过这样一句话：上帝要让谁灭亡，就先让他疯狂。 二是当这个国企总经理，有时我会有一种不安全感。有外商来与我们谈合作时问我：你能干多长时间？我被问住了。我明白，外商是担心我们“临阵换将”。 这是国企，我怎么知道自己能干多长时间？企业搞砸了，我自然干不下去；企业搞好了，我也不敢保证自己能干下去。俗话讲：一朝天子一代臣，一条路线一代人。我当这个国企总经理，说穿了不就是一张纸上那一行半字的任命吗？我上午是总经理，下午可能就是下岗职工。有时这种不安全感，还来自我那每况愈下的身体，如果哪天我躺倒了，什么也干不了了，我有钱看病吗？像我这个“残疾人”，恐怕连吃饭都会是问题。自身难保，我还怎么对自己的亲人去尽责任？ 这不安全感会不会让我变得急功近利？变得浮躁虚荣？变得玩世不恭？变得“及时行乐”？ 三是当这个国企总经理，有时我会有一种失落感。我自小受家庭的正统教育，讲吃苦、讲奉献已成为我世界观中的一部分。可今天现实中更多的是讲交换、讲算计、讲索取、讲回报。在一些人的眼里：我要么是“没贼心不早起”，要么就是一个“傻蛋”。 我推崇“物质上可以是乞丐，但精神上一定要当富翁。”可今天的现实是：没有钱什么也不行。吃饭要钱、看病要钱、住房要钱、上学要钱，孝敬父母更需要钱。有句老话讲：百行孝当先，论心不论迹，论迹贫家无孝子。试想，我的父母如果有了病，需要住院、需要用药、需要请个专家，而我倾囊却拿不出几个钱来，那我到底还算不算一个孝子？ 我有腐败堕落的条件，我有不安全感，我有失落感，我有“私字一闪念”，钱！对于今天的我来讲，的确有着一定的诱惑。我害怕自己会在不知不觉中腐败堕落；我害怕自己会不再那么容易被感动、会不再那么容易流泪，会不再那么“过分”认真；我害怕自己会不再嫉恶如仇、会不再爱憎分明、会不再拍案而起。。。。。。 我害怕自己会最终成为金钱的奴隶，会成为国企里的一条蛀虫。 也许可怕的不是堕落，而是堕落的时候十分清醒。如果现在我就开始堕落，那我一定是十分痛苦的，因为我现在还算清醒。这种清醒也正是我写下此文的动力。这种力量虽然不一定能够永远阻止我走向堕落，但却永远会是一种镜鉴，时时令我自省。用我们在管理中的一句术语：预防为主。
第五部分：激情管�