时间以后，门店的客流量就会像畅销商品一样慢慢地流失了，销售额呈现明显的下滑趋势……
对于一家零售企业来说，商品的展示和存储空间是有限的，而门店经营的单品数量却从数千种到上万种不等。如果企业用较大的空间去陈列非畅销品，畅销商品的陈列和库存将会受到影响，缺货的现象随时都有可能发生。假如一个门店对于商品的品类和单品的分析规划比较混乱，则会造成一面是高库存，一面是商品缺货的现象。
那么，如何利用这一有限的空间来获取更多的销售和经营利润呢？
第一步，门店需要明确自己的经营定位，即企业需要经营什么商品才能够满足消费者的需要。根据门店的定位和目标顾客群体的需求，制定企业的SKU计划，然后根据SKU计划来进行商品的规划和分类管理。一个门店没有必要也不可能经营所有的商品品类，服务好自己的目标顾客群体是门店的首要因素。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大，而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大，因此门店需要结合自己的经营实力，有目的和计划的去进行商品的分类管理。
第二步，根据商品的SKU计划和信息系统中的销售数据，对所有的商品进行ABC管理，即将所有的商品划分为ABC类，然后分别对A类、B类、C类商品赋予不同的管理方式，这样将会有助于将企业的管理目光集中在能够给企业带来销售和利润的商品上，而不至于出现商品散乱而无序的现象。
第三步，合理而高效的安排商品的陈列空间。商品的货架空间分配由门店的管理层和企业信息系统共同决定。
关于制定陈列空间的原则很多，一种是商品的陈列空间要与产品的市场份额保持一致，这种方式被称为货架份额＝市场份额原则。一些零售商把它称为“同时减少原理”，即货架上的所有商品都尽可能的按照同一个速度减少，使店铺商品的库存全部体现在货架上。这种方法对于领先品牌的供应商将带来一定的积极性，因为这种空间分配原则有利于加强他们的市场地位，排除或者减少对他们的地位的潜在威胁。
另一种陈列空间的分配原则是对赋予每一个单品一个综合考量的指标，该指标结合了销售、利润、周转以及季节性和其他重要性等内容，通过多项指标的综合考评来决定门店的商品陈列情况。
货架陈列的管理不仅有助于让缺货的商品展示出来，更关键的是那些缺货的空间将会提醒门店及时去补足商品库存，减少缺货情况的发生。
“缺货”与“高库存”在有些时候就像是一个沙漏，当一方过高的时候，另外一方必然会减少。然而，有时又是同时上升或同时下降。无论是缺货还是高库存对于零售商来说都不希望看到，满足消费者购买需求的库存最小化才是零售门店所关注的重点。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 缺货与货架（图）
第35课商品缺货与货架陈列绩效考评品类管理在零售企业推广的时候，高效的货架陈列技术成为了最被零售商所关注的内容。因为，对于零售商来说，如何利用有效的陈列空间来获取最大的经营绩效是每一个零售商所关注的。然而，在进行商品陈列的有效管理环节中，最关键的一步就是如何制定商品的陈列标准，即商品按照什么因素进行货架陈列呢？2003年中国连锁经营企业经营状况分析报告显示：国内三个主要零售业态的单位产出情况如表4…7所示。表4…7不同中国零售业态的门店单位产出情况
业态
年度
店均销售额（万元）
店均面积（平方米）
店均单品数
地均单品数
地效＇万元/（平方米·年）＇
大型综合超市
2003
22 874
9 995
24 505
12。45
2。29
2002
21 550
22 444
12。25
2。16
年度增幅
6。14％
9。18％
1。63％
6。14％
超市
2003
5 623
2 488
13 328
5。3
2。26
2002
5 198
11 900
4。8
2。09
年度增幅
8。18％
12％
12％
8。1％
便利店
2003
323
102
2 411
24
3。1
2002
304
2 578
25
3。0
年度增幅
6％
–6。48％
–4％
3％
资料来源：中国连锁经营协会经营分析报告通过表4…7可以看出，由于大型综合超市采纳了“一站式购足”的服务理念，因此越来越强调商品种类的齐全，单品数量增长明显。这一方面要求总部人员和营运人员在商品的陈列和管理上必须提高计划性和专业度，另一方面也使得供应商在卖场中的位置的竞争更加激烈，提高了大型综合超市采购人员与供应商谈判的力度。而便利店作为单品数量最为密集的零售业态，每平方米的单品数量达到了24个，门店的商品定位更加体现了便捷性和应急性，通过对销售情况的分析和更好的满足顾客便利性的需求，如何在有限的空间内陈列最有效的商品是每个便利店的最大课题。超市在面积上不及大型综合超市，在位置上不及便利店便捷，于是采用了商品品种多样化的发展策略，但是如果地均单品数量过高也会影响到最终销售和消费者的购物方便程度。因此，零售商需要在营业面积不变的情况下对销售商品种类进行有目的的选择。如果某些商品经常在货架上断货，零售商的第一个行为就是扩大商品的陈列数量和陈列排面，然而增加商品陈列排面，并不是一时冲动决定的，它需要零售商家进行详细而周密的分析判断。“货架份额＝市场份额”原则质疑由于品类管理理论的产生主要来自于一些大型的生产制造企业，因此他们最初提出的陈列标准是希望零售商按照商品的市场表现来规划货架陈列，让零售门店的空间分配与产品的市场份额保持一致，这种方式被称为“货架份额=市场份额”原则。支持这种方法的当然多是那些领先品牌的生产制造企业，他们希望整个市场的变化与门店的变化一致，这样就能够保障这些领先品牌在这些门店的利益，有利于加强他们的市场地位，排除或者减少对他们的地位的潜在威胁。然而，这种分配方式也令很多中小品牌生产商和零售企业提出异议：认为将营业空间的分配与销售直接联系是不合理的。
《终端为什么缺货》 第三部分《终端为什么缺货》 品类弹性测试结果（图）
1。忽略了终端的空间弹性“货架份额＝市场份额”原则忽略了终端零售商的展示影响力，不可否认展示空间的大小将会促进产品销售。对于一个门店来说，货架空间调整后，其商品的销售数量会有所不同，这就是门店的空间弹性。一些早期的国外零售专家甚至提出标准空间弹性是0。2，即陈列面积增加1倍，销售数量增加20％。下面是某个连锁零售企业对其24个品类的测试结果（表4…8）。表4…8某零售商的品类弹性测试结果
品 类
弹 性
品 类
弹 性
化妆品、珠宝
0。57
饮料
0。39
水果、蔬菜
0。57
肉类
0。33
内衣
0。55
日配品
0。23
鞋
0。50
男装
0。05
男性服饰
0。49
婴儿服装
0。03
香水
0。39
DIY商品
0。022。无法保证商家的经营利润周转速度快的商品或者处于市场领先地位的品牌商品不一定能够带来零售商的最大利润。对于零售企业来说，利润是第一位的。虽然有些市场的主导品牌能够带来一定的销售额，但是由于这些商品的价格透明度较高，往往属于消费者的敏感商品，同时还容易引发商家的价格战，因此销售数量大的市场主导品牌所能带来的利润是微乎其微的，甚至可能使零售商成为厂家的“免费搬运工”，这是零售商最不愿意看到的，无法保证商品利润的商品，谁还愿意经销呢？3。可能因空间分配无法展示对于很多零售企业而言，这些大型的生产制造企业的产品线往往是非常庞大的，其商品的包装可能从50克到5千克存在十几种商品规格。而零售门店的陈列面积有限，不可能将所有的市场领先的品牌进行全方位的陈列。即使零售门店进行了全品项的终端陈列，也未必能够获得应得的最终效益，因为毕竟每一个零售门店所面对的顾客群体不同，不同的消费者群体的购买品项也有所不同。4。可能会造成商品种类少而单调的印象对于零售门店来说，如果仅仅陈列那些主导的市场品牌和周转速度快的产品，可能会减少大量的二线商品品牌，给顾客造成门店的商品种类少，很单调的印象。5。忽略了新产品的影响力对于零售门店来说，需要不断的更新自己的商品品种和商品结构，所有的商品都存在发展、高峰、衰退的销售声明周期，因此仅仅关注商品的市场绩效则容易忽略新产品的增长，掩盖了新产品的市场潜力，使得企业无法发掘出可能存在的明星商品。什么因素在影响商品陈列标准既然商品的陈列标准不能以销售数量为主，我们应当关注什么指标呢？零售商可能往往会为这一问题犯愁：假如有两种饮料，在过去的3个月中都有5万元的销售额，那么，它们是否应该有相同的陈列数量呢？不一定，因为它们的利润不一样。又假设它们的利润一样，都是1万元，那么，它们是否应该有相同的陈列数量呢？不一定，因为两者的周转�