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或许谁都没有想到在提高企业的经营绩效时，零售企业在推行变革的历程中，阻拦和影响企业前进步伐的关键因素是一些看起来微不足道的小事情。
如今的零售行业面对的是一个不断变化的环境，企业也必须在不断的变革中成长。缺货的问题要解决，需要解决的是零售企业自上而下的变革。正如《谁动了我的奶酪》中所言：“没有什么办法能使人类喜欢变革，最多只能尽量降低人类对于变革的恐惧感而已。”
在企业面对变革的时候，最先发起变革的部门往往是信息技术和流程规划部门，因为这些部门最了解企业的实际经营情况，设计和把握着企业主要的经营绩效指标，进而能够从企业的日常经营数据中分析出企业所面对的经营问题甚至隐患。零售门店终端的缺货现状和问题也往往最先由这些部门统计反馈出来。这些源于企业实际运作产生的相关信息经过汇总，分析进入到企业的高级管理层进行判断。
零售企业要想发起一场轰轰烈烈的解决缺货问题的变革，就必须先从企业的各项经营数据入手，对企业内部的相关业务流程进行规划，对内部的相关经营绩效进行分析。企业内部的变革不是某一个人或者某个部门的事情，变革是需要企业全体员工的配合和支持的。
要想获得企业所有员工的支持，首先要让所有的参与人员了解企业面临的问题是什么？问题存在什么地方？问题的影响面有多大？问题所涉及的人员是谁？涉及的人员应该如何去变革等……
对于企业的高层管理者CEO来说，最无法忍受的信息系统部门所提交的报告是：
●满口计算机术语，而非商业用语；
●制定某些信息决策的时候，完全漠视商业的考虑；
●忽略公司客户的基本需求；
●没有尽职去协助CEO慎选信息科技供应商的职责；
●瞧不起非科技人员，认为CEO可怜而且可悲。
在信息技术沟通的过程中，企业最怕面对的是管理层之间信息的不对称和部门之间的责任推诿，这些都将会直接影响到企业的实际变革和日后的经营绩效。零售行业是一个需要多个部门协同作业的行业，对于部门之间的组织协调比企业部门更多。随着零售企业规模的扩大，企业随之产生了很多组织部门和层级。理论上，官僚体系本身并没有错。任何一个大型组织都一定需要一些程序和规章，才能够顺利运作。但是再好的东西也可能出现过犹不及的情况。一旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或者是冷却了员工的热诚，耗尽了他们的精力，那么官僚体系就会变成明显而迫切的危险，将会危及企业的成功。官僚体系发展泛滥，会耗尽员工所创造的价值，也会让人觉得不耐烦，然后心不甘情不愿的接受，接下来就变成懒散懈怠。
企业在进行变革的过程中，要遵循以下三项组织原则：①去除多余的组织层级以及官僚化的架构和行为；②促进全公司彼此合作，交流信息；③尽量让最好的人才能够上前线，让最优秀的第一线的人才适得其所。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 长时间缺货意味着什么
第18课长时间缺货意味着什么
超市、便利店出现缺货问题或许已经成为见怪不怪的事情，但是你会忽略一个问题那就是如果这家门店长时间出现商品缺货那么它意味着什么呢？
门店暂时性的缺货往往有如下原因：①门店的理货人员没有及时将商品陈列上架；②商品配送不及时，门店没有可以销售的商品；③已经被零售商淘汰，属于零售商已经停止销售的商品；④零售商下达商品订单的时候遗漏了该种商品；⑤供应商生产出现问题……
商品缺货可以说是大部分的顾客都会遇到，但是缺货现象长时间出现不仅仅会影响到消费者光顾门店的信心和热情，同时也会引发供应商对于零售商的运营能力的质疑。
以上海美亚21世纪便利店为例：2005年初，由于公司（原21世纪便利店）经营困难，提出了“500家门店关闭”计划。2003年6月28日上海美亚投资有限公司宣布，以2亿元收购21世纪便利店的575家直营店，改称上海美亚21世纪便利有限公司。但时隔不到一年，21世纪便利店缺货问题开始显露。美亚在缺货现状扩大化和延续化的表象下难以回避，只能以企业内部调整为借口，对外声称21世纪便利店的缺货问题是为了“消除采购腐败”，是为了整顿采购员和供应商队伍。由于彻底裁减原有采购员，建立新的采购队伍，影响了与原来大部分供应商的关系。
据媒体报道，在美亚21世纪便利店中作为便利店的三大主力商品：面包、鲜牛奶、即食食品仍然不见踪影，在里面货架上看到一盒伊利牌和一盒光明牌利乐包装的牛奶；在冷饮柜里，看不到和路雪、光明等知名品牌冷饮；虽然三得利啤酒的广告挂满了门店的天花板，但是，找遍店堂却找不到一瓶三得利啤酒……
缺货现象的持续意味着商家与供应商的关系可能出现恶化，尤其是当零售企业资金供给不足，货款支付延期的情况下，供应商就需要对零售商的持续经营能力进行评估和考察，以便于判断是否继续合作还是全方面的退场清货。
当供应商在评估了零售商的资金情况和企业运营情况之后，如果决定退出卖场，那么，门店的货架上可能将会看不到某些商品。而当一些知名品牌陆续离开卖场后，卖场的销售业绩也将会直线下滑，因为这些一线品牌的销售具有很强的拉动力。假如顾客在门店无法购买到计划清单的商品或者看到空空如也的货架，购物冲动将会直线下滑，由此产生的结果就是停止选购，快速离开卖场。因此，零售企业对于一线品牌和重要的商品品类往往会设定一些所谓的货款支付优先级，即使企业的资金链出现问题，也一定要保住这些商品不能断货。因为二线企业品牌都在关注着这些知名企业的抉择，一旦出现一线品牌退出卖场，二线品牌可能也会随之离去。
当零售商的资金出现短缺，影响最大的就是二线品牌。因为零售商此时资金量有限，恨不得一分钱当两分钱花，为了满足不同品类的一线品牌的货款支付，往往会减少一线品牌商品的进货数量，使得货源保持供货紧张的状态，而对于二线品牌往往是采取连哄带骗的方式先拿到商品再说，进而通过二线品牌来补充一线品牌商品的市场空间来掩盖缺货的真相。
根据上述的描述（图4…2），我们可以发现在一定时期内，零售商的一线品牌在该品类中由于缺货原因销售额逐步下滑，而二线品牌的销售额却在不断的猛增。但是随着一线品牌种类的退出，二线品牌的销售额也将会全线下滑，这是因为零售企业的主力商品已经陆续退场了，没有主力商品的门店就像缺乏动力的巨轮，仅靠海上的风浪难以快速航行。然而，此时的二线供应商已经越陷越深，零售商手中已经拖欠了大量的供应商货款。门店运营的正常销售款项已经被零售商用于支付其他的各项开支，因此，就会出现当某些大型零售企业破产倒闭的时候，损失最大的不是一线品牌，而是二线品牌的供应商的现象。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 销售变化趋势图（图）
图4…2长时间商品缺货的销售变化趋势图根据上述的描述，作为供应商应当如何采取避免危机，及时获取零售门店的销售危机呢？第一，观察商品的存货结构，零售企业的资金链出现问题，显示的症状就是在高档的香烟、白酒类型商品的库存量下降，二线的新品牌上架种类增加，库存比例较大。这是由于香烟属于国家烟草统销，需要零售商现金采购进行，如果没有充足的资金作为保证，是不能采购品类众多的高档烟酒。一旦现金采购类型的商品库存下降甚至出现了长时间的缺货，那么该零售商的资金情况可能就会出现危机。第二，如果你的商品属于二线品牌，属于账期类型的商品，零售商近期对于你的商品特别重视，订货数量明显上升，那你就应当了解其原因。零售商的销售是全线上扬还是出现了危机？为什么零售商会减少对于一线品牌的销售支持而转向你？第三，如果该门店近期商品的淘汰和引入过于频繁，并且出现了大量的三线品牌，那么你就应当注意，为什么零售商要引入这么多商品进来呢？是否因为有一线品牌退出，需要新品来填补空间？在正常情况下，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。当然不同类型业态的企业，商品淘汰比例也有所不同，淘汰率的多少没有标准的答案。例如，每年日本7…Eleven商品的淘汰率就在70％以上。由于现在大部分的零售企业都存在收取进店费用。如果一个零售企业的商品淘汰率高、商品更新速度快，进店费收入自然也会很高，但这会给缴纳进店费的供货商带来更大的资金压力和经营风险。诚然，上述的情况应当排除企业盘点以及门店结构调整，变更陈列区域的常规运作。随着中国零售行业的全面开放，国内零售行业的竞争日益加剧。国内超市的生存和发展在新的一年里会变得比以往更加困难，近些年来，每年都会有不少超市因自身原因或选址不当、或经营不善、或扩张过度、或后续资金匮乏等原因被迫倒闭。而在这背后，最大的受害者莫过于超市的供应商（包括制造商、经销商、代理商等承担信用账期的中间商），其中也不乏一些小型供应商因此步入濒临倒闭的境地。因此，供应商需要清楚和了解零售企业的缺货类型、缺货原因、缺货时间，这将会给供应商的正确决策带来一定的帮助。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 商品缺货到门店缺客（图）
第19课从商品缺货到门店缺客商品缺货现象对于零售企业来说是经常发生的，然而面对国内零售企业日益激烈的市场竞争，如果消费者能够光临你的门店却无法购买到所需商品而空手离去的时候，无疑这是对零售商最大的打击。对于零售企业来说，达成每笔交易都得来不易。当企业使尽浑身解数留住每位顾客的同时，有没有想到每月平均有5％～10％的营业额正在从店内白白溜走呢？其主要的原因就是缺货。表4…1是对消费者没有实现的采购计划的原因的调查情况
原 因
占比（％）
品类少，可选择