义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向菲利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和经则，支付经营指导费。
为了能与菲利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。
１９５２年７月的一天，双方在荷兰就此问题展开了磋商。
高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，菲利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付菲利浦４．５％的技术指导费的同时，菲利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿３％。听了高桥的这番话，菲利浦方面的职员多少有些吃惊：“高桥先生，你是说经营指导费？这种事情我们从来都没有听说过，也没有做过啊！”但高桥坚持支付这笔经营指导费是合情合理的。
“经营指导费”，确如菲方职员所说，前所未闻；同时也确如高桥所说，很有道理。
就为此事，松下电器和菲利浦经历了数次艰苦的谈判，有几次几乎到了破裂的边缘，最后，本着双方公司相同的经济利益和发展前景，双方终于达成了经议。
１９５２年１２月，经议签署，菲利浦与松下电器共同投资的“松下电子工业股份有限公司”成立，厂址在大阪，生产电灯泡、真空管、电视显像管、便携式收音机等的半导体元件。
如此，除成品之外，松下电器的各事业部还利用这些在优良技术指导下生产出来的电子元器件，装配整机，从而提高产品的质量。得到菲利浦的技术援助以后，经营管理方面本来就很强的松下电器如虎添翼，迅速开拓了日本国内的电子产品市场，而且不久便把产品推向了国外，甚至推向技术、经济在当时都强于日本的美国。
松下以他的智慧与胆识促成了这次合作，而且，松下与菲利浦的合作也是相当成功的。这种合作，不仅给松下电器和菲利浦本身带来了利益，也给各自的国家带来了好处。
正是缘于此点，１９５８年６月，荷兰女王颁给松下“奥伦治领导声望”勋章，以表彰他卓越的经营管理成就。
与菲利浦合作成功以后，松下把目光转移到美国，他要加强松下公司在美国的实力。
１９５９年９月，为了加强松下纽约分公司的力量，松下电器成立了具有当地法人资格的“美国松下电器公司”。同年１１月，松下在纽约设立“国际总部”。它以松下电器最著名的品牌“国际”而命名，其业务是统辖各部门的工作，加强产品输出，同时也把技术、资本全面向海外进军。
“国际总部”这个海外机构的大本营，就设立在纽约车站广场的泛美大厦。
松下向海外、世界进军的首要步骤，当然是输出产品。
１９５５年，松下出口美国等海外的产品总值是４亿日元，到１９５８年，出口额已经达到３２亿日元，两年后的１９６０年又增加到１３０亿日元，而且出口额占到生产总额的１２％。
松下认识到，产品的出口当然是比较经初性质的，更高层次的发展应当是技术和资本的输出。由此，松下开始在海外办厂。
时至今日，松下电器分厂可以说是遍布世界各地了。
随着产品、技术、资本的输出，松下幸之助和松下电器名声远扬，逐渐由国内而转变为有国际影响的人物和企业。
松下不断地接受各国政府和民间团体的奖励和荣誉称号；海外的一些传媒也对松下其人和他的经营方法以及松下电器的发展历程等等大作介绍，其中，最著名的是美国《时代》和《生活》杂志以及《纽约时报》的介绍。与此同时，松下也渐渐走到了国际经济及经营管理的讲坛。
１９６２年，他就应邀出席国际经营科学委员会举办的会议，在会上发表题为“我的经营哲学”的讲演。
众所周知，如今，松下电器公司已成为一个拥有众多海外分支机构的国际性巨型公司，松下电器几乎在世界任何一个角落都可以看到，松下幸之助本人的事迹也已为实业界、财经界乃至更广泛的人们所熟知，他的经营哲学和方法以及他的人生观和处世观，也引起世人的广泛注意，研究、效法者不乏其人。
从松下与海外合作的过程中，我们可以看到松下的国际眼光。东西方文化向来被视作世界文化的两大阵营，人们在承认交流、宽容的同时，也强调它们本质上的不同和对立。
由于文化基础和背景的不同，与此相应的政治、经济、社会等种种模式也就不同。
当然，企业的经营管理也是如此。松下幸之助自己就承认，美式经营管理和日式经营管理之间存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
松下被称为“经营之神”，但他是在日本这个东方国度中成长和发展起来的，在日本可行的松下经营哲学能否被其他国家尤其是西方国家所接受？海外、尤其是西方国家在大量接受松下电器产品以及技术、资金的同时，是否也接受了松下的经营管理思想和模式呢？他们是如何评价松下的经营管理的呢？美国企管专家理查德·帕斯卡勒等在《日本经营管理艺术》一书中，充分回答了这个问题。
该书首先肯定，松下电器公司是与西门子、菲利浦、日立等齐名的世界５０家最大公司之一。
而这家公司的历史并不怎么久远，因此它的成功，首先只能归功于高明的经营管理艺术。
理查德分析说，松下的经营策略虽然植根于日本这块土地，但却既有别于西方，也有别于日本，是一种融合了东西方长处又增加了自己体会的创造性策略。比如，松下违背了日本工商规则，没有用自己的姓名去做商标，而是用了“国际”；他也没有利用日本传统的代理商渠道，而是创立了自己的行销网络，直接和零售商交易。其次，他极其注重市场占有率，忠实地执行亨利·福特的低价高占有率市场方略，并对之作出了自己的发展。第三是“后来居上”策略，就是说不追求推出技术领先的发明产品，而是力求完善自有产品和别人已开发产品的质量提高和成本降低，以此形成强大的市场竞争能力。
松下第二项让美国专家叹服的成就是组织结构的成功。
他们指出，就在美国杜邦公司于１９３２—１９３６年间大力推行分层负责组织的同时，松下已经在推出一种类似的结构事业部分权组织。
其后在１９５３年，松下推出矩阵式组织的雏型，即事业部的部长同时向社长和分管副社长汇报、负责，也就是说他有两个老板。
而矩阵式组织是１０年以后才在美国出现并流行起来的。显然，松下比美国人先走了一步。故此，理查德说：“我们应该指出，我们西方国家常常为我们在大公司管理上率先获得的重大突破而引以为荣，这种自傲大部分是受之无愧的。但是，我们也该承认，这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并注意到全世界各地杰出的工商组织如何在成功或失败中应付难题而获致成功。从这方面来看，松下应该被视为世界上许多重大管理观念的发明人之一。在制度方面，理查德指出了松下“策划制度”的威力。
所谓“策划制度”，就是松下要求他的属下每６个月即拿出一套计划来。这套计划包括三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中期规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是６个月的计划，要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并设计应付变化的专案小组。
对于这种“策划制度”，ＩＢＭ的一位前任高级主管赞叹说：“松下策划制度十分完美，至少可以和ＩＢＭ媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的６个月作业计划，表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤…—打算何时增聘雇员，何人接受在职训练，需要订购哪些生产设备和经料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可捏造的，非小心、细致地策划不可。在这本书中，理查德等人还分析了松下人事制度以及管理，企业精神方面的成就。他们惊喜地发现，美国的一些大公司的成功和松下电器公司一样，采取了一种近乎军队的训练、管理模式，每一位新进的员工都要学习“松下的处事方式”，不允许犯太多的错误。
美国几家杰出公司也是如此。
麦金赛公司的克劳斯对这几家公司的评价，对于松下公司是相当适用的：“在Ｐ＆Ｇ、希尔斯和ＩＢＭ这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就会找上你。这些公司专门招考２１岁的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可塑性强，公司安排他们从最低层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所以杰出，真正的经因是他们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练和磨炼而又能留下来的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成为推动公司业务的主力。在本书中，关于松下的个人风格，有几项不凡之处被提及：首先是强烈的“参与”方式。他所采取的，是一种近乎小型企业的管理方式。
可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下有着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。
美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说道：“松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同时拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这绝不应该视作夸大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军的销售本领。
可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。有一次，松下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。
法师说：“政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果缺少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。由此及彼，松下认为经营企业的道理也如此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困，使每个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。
企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者都是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯人的胸怀和志向。
松下认为，悲天悯人只�