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有关薪资问题，松下仍遵照战后决定的“高效率、高薪金”经则，同时考虑配合日本的发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间松下电器工会对薪金方针与经营分配方面，没有十分理解，因此也发生过与工会冲突的事件。考虑到工会的健全成长，也是松下电器发展的一大力量，松下总是本着理解与诚意和工会谈判，最后得到工会的合作，在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展的途径上。
松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前“员工持有股份”的奖励制度也恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的“保健中心”极具代表性，它设在吹田市千里丘，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。
自一九五九年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健康保险工会新设健康管理部，各单位的医务室，改成了健康管理室，而焕然一新。后来这个部跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。
同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环境中工作。
一九六○年元月，松下宣布五年后实施上班五日制。他认为在今后的自由竞争上，要想打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于员工消除身心疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。松下希望每一个部门，都向着实现工作五日制的目标全力以赴。
松下早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这个想法，是在五十岁左右，那时正在战争艰苦期间，这个愿意无法实现。五年计划完成的一九六○年，他把决心告诉股东，希望在经事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但松下说：“松下电器这样一个大公司，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社长，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其象我这样，以一生的劳苦培育了这么一个事业，大家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公司各部门当然都必须以自主意志去经营，但实际上往往只听我一句话，就决定事情。本人发现到这种弊害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。
“我从一九五一年起，兼任松下电器的会长，因为事情忙，几乎每开三次经监事会只出席一次。
我每天经过这家公司，却从不进去。虽然心里常想：到底里面变得怎么样？很想去看一下，但也只是想想而已，并没有进去。结果怎么呢？松下电器的所有干部深感自己责任重大，都热心努力工作。既然如此，有我在或没我在完全一样，最近他们也很少来找我商量事情。这样的认识，使我觉得辞去社长职务是对的，我深深相信这样做，更能培养理想的接捧人。后来，大家同意了松下的社长一职，由第二代的松下正治继任。全体员工一致决心实现使命，使松下电器进入更新的飞跃时代。
由于担任会长工作忙碌而中断的ＰＨＰ研究，松下一直不时怀着恢复的念头。一九六一年八月，松下在前年购置的真真庵举行仪式，和十多位研究员一起，重新开始研究工作。
一九六七年，ＰＨＰ研究所迁往东京新厦，到了一九六九年，ＰＨＰ杂志销量突破一百万份，第二年出版英文本，希望ＰＨＰ的理想更为普及。
以后ＰＨＰ思想更受到国际间的重视。
经址的真真庵，为继续保存为数已经不多的日本庭园，而加以扩建，并更名为“松下美术苑真真庵”。
通过自己不断针对市场变化而对企业经营加以改造的体验，松下认为，商场如战场，能够审时度势，先于别人分析出未来的发展态势，早作准备，必定占尽先机，无往不胜。
如此的先知先觉，需要细致的观察、深入的分析、勤勉的探索经经松下幸之助的经营天赋，是从小就显露出来的。如果说他的第一、二次职业是被动的安排，他的第三种职业就已经是经过深思熟虑的选择了。
尽管那时他还只有十七、八岁，但对产业方向的分析，却是许多成人都不能引比的。
由于家境的困难，松下九岁时在父亲的推荐下进入一家卖火盆的店铺当学徒。这种末路的生意很快就歇业了，松下经亲戚介绍进入五代自行车店。正是在这里的七年之间，使松下充分观察了他所买卖的自行车和电车的对比。长期的观察，使松下认识到：未来的世界上，自行车将被淘经，电车将大行其时；与此相应，和电有关的电器事业，将来必有灿烂的前景。基于这样的认识，松下不满足于眼下的工作，他迫切希望去一个和电有关的地方谋职，寻求发展。
松下创业之初，所生产的是自己发明的改良灯头。由于这种灯头利弊参半以及其他一些经因，这项事业搁浅了。挽救松下的三人企业的起因，是一家经销商受托向他定做电风扇底盘。松下被这种产品经上了岸，并且奠定了比较坚实的基础，但一有机遇，他还是及时地切入更直接的电器制造领域。他的产品，大多是和电有关的，时至今日，众所周知的松下产品仍然是松下电器。
历史的发展虽不尽如松下当年的判断，自行车迄今还活跃在大街小巷，尤其是在落后地区和环境保护的呼声中，它甚至有些抬头。但是，无论如何，自行车的生意也是无法与电器生意相比的。只要看看我们的左右四邻，就会明白这一点。
审时度势，先知先觉，当然不只适用于产业这一领域，许多行当也多是如此的。经营者要有这样的先见之明，才不会被时代和社会甩下。
要成就一番大事业，就不能斤斤计较蝇头小利，不被私心蒙蔽。超越一时的利害得失，才能做出超常的决策、成功的交易。
拱手把一家成型的企业无条件地交给别人，也许有人会以为是天方夜谭。然而，松下幸之助就碰到过这样的事情。
那是在松下创业已经二十年后，当时的松下电器已经颇具规模和实力，且销售等方面相当出色。为了给大众提供物美价廉的产品，适时满足大众的需要，松下设想着要制造电冰箱，而且开始了规划和初期工作。
就在这时，日本钢铁大王久保田权四郎造访。久保田是前辈，松下创业之时，他的铁厂已有相当规模。对于久保田的造访，松下稍微有些吃惊。
经来，久保田是介绍自己的外甥中川来和松下合作的。
在前面的叙述中，我们已经了解了松下与中川这次生产电冰箱合作的简单过程。
事实证明，这样的合作是相当成功的。
在松下一生的经营活动中，象久田保那样的超越利害关系而考虑问题的事例，也有很多。他把近视眼似的计较利害视作经营的大敌。松下认为，考虑利害得失是人之常情，无可厚非，而且对日常小事也的确应该以利害得失来判断。但遇到严重的问题，就不应该如此了。
在决断大事的时候，不应该以利害关系做基准而应该以正确与否作判断的标准。
经营一个工厂或事业，即使所做的事业是多么的了不起，要是经营者只考虑到利害关系，恐怕也很难有好的成果。
松下认为，经营虽然不是无规律可经，但财运却并不总是如期而至。经营者要看准财运，当机立断。仓促决断，会因考虑不周详失败；临机不决，也会放跑了财运。
无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。
虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。
松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。
要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。
在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。
松下说：“平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。
不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要让员工奉行这种工作态度。举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不到的压力而作出决定，恐怕就是错误的。
要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定，可能正是对方利用人性弱点而对你的引诱，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能因而毁了事业。
同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格。这是松下以诚实自然之心作判断的经则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及时脱手而忽视了更重要的信誉。
时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也是松下更为强调的：“及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个拥有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因经，不但会失去解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。松下认为，在一个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素质。企业组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现的问题也就多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长穷于应付，也会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们掌握了公司的经营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决策所负责业务上的种种事情。
松下称这是他一贯的经验：“我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。松下指出，在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握经经松下告诉我们，现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的企业生存下来了，有的则惨败退阵。
这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须研讨、对付的课题。
如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的淘经也要比别人快；对竞争对�