“鬼小浦”不仅鬼在严格上，更鬼在精明上。他领导的松下通信工业，当时所从事的都是需要高精尖技术的产品，技术投入相当大。对于一般的企业来说，也许会因这种投入之庞大而放弃生产计划。
松下当然不会如此，可开销如此之大，毕竟不是什么好事情。怎么办？“借鸡生蛋”向来是一种小本大利的生意。
松下通信工业即是如此操作的。他们为了使庞大的技术投入有人支付，专门和政府打交道，按政府的订单，利用政府的经费来研究，因为政府是不大计较价格的，尤其是军需产品。在这样有基本技术资金保证基础上研制出来的产品，再加上松下电器严格、科学的成本管理，必然是技术含量高、且价格较低，推向大众市场，当然无往而不胜。
由此，小浦给松下通信工业确立了“把承办政府机构订单所培养出来的高度技术，与松下电器的成本管理予以结合”的方针。小浦说：“松下通信承接政府和民间两方业务，因此要发挥两方面的特色，政府方面是以技术为优先，不太计较金钱，这种技术正是民间所需要的特色。而民间方面则是以品质和性能为前提，追求的是低价格。因此以做政府的技术加以优秀的成本管理，就能应付民间了。小浦的“鬼”和精明在此表现得如此出色！由于自己的出身是技术人员，所以小浦对人才和技术有他独到的见解和处理方法。比如，他对技术投资就有独特的见解：“为了一项开发而耗资数以亿计的金钱，却因判断不可行而被迫停止，这种投资并不等于零，因为我们已经积累了不少的技术经验。对于技术人才的培养和储备，小浦深得松下“水坝式”经营的精髓。他建立的人才水坝，比松下所说的还要高大、深厚，正是这种充足的人才准备，才能适应技术日新月异的世界形势，在竞争中处于有利地位（七）、挡驾老板者有近重信他敢挡老板的驾，被老板记怀于心，老板让身为电气技师的他去造仓库。不合其意，又被骂个狗血淋头。然而，他还是领导着一个专家群集的核心机构经经１９３６年的一天，刚到松下干电池制造厂的有近重信值班。当他看到一位绅士模样的人要进工厂时，断定他是来厂参观的，所以上前挡驾，要他出示参观证。
那人说：“我没有参观证”。
“那就对不起了，您不能进去。有近毫不通融。
“我是经经”那人想解释一番。
“无论是经，上面交代没有参观证的人，都不允许进入工厂。有近斩截钉铁。
有近重信再也没有料到，被他挡驾的人正是松下电器的老板松下幸之助。不过，松下并未责备他。后来，松下和干电池厂厂长谈及此事，还说有近是个豪放之人。可厂长又有些不安，他批评有近，有近却说自己只见过穿工装的松下，没见过老板穿得像个绅士的样子。通过此事，松下对有近有了较深刻的印象，认为他是可造之才。
有近毕业于专科学校的电子科，学生时代曾经摆弄过无线电。进入松下电器，他本想重操旧业，不想却被分配到了干电池工厂实习，整天和铅与锰打交道，简直把自己弄成了一个黑人。更有意思的是，他被老安排建造仓库，并且引来了一顿臭骂。
一次，松下安排有近建造一座木质的干电池仓库，有近说请木工马上来做。
松下却骂开了，要他自己去做。
有近告诉松下自己是学电子的，松下却说：“你真是个不中用的人，只知道你的电子。
我没有上过学校，却什么都会。万不得已，有近只好自己经尺计算，自己设计。
为了防雨，也为了出货时卡车可以开进仓库，他设计的仓库没有柱子。
这样的设计，每坪造价要比有柱子高出３—５元。松下见了这方案，没有批准。
有近三番五次地说服，也未能奏效。
在无奈之下，有近造了有柱子的仓库。没有想到，这有柱子的仓库却又招来了松下的一顿臭骂。当仓库落成时，松下看到柱子根本不合适，就把设计者有近叫来，一直从下午三四点骂到午夜十二点。老板一边喝酒一边骂，有近则一边斟酒一边挨骂。
松下骂人有他的道理。当初有近报告时，他并未理解柱子有无的利弊，而有近却是完全了解的。有近明知柱子的弊端，却不能坚持自己的意见，好像明明白白地要害老板似的。
松下这番看似强词夺理的言论，却让有近悟出了其中道理，也体味到了老板的信任和器重。
１９５３年，有近重信调入中央研究所的干电池课，主要搞技术研究工作。
１９７７年４月生产技术部成立时，有近奉调担任次长。在这个部里，有近和他的同事共同为松下电器的生产作出了贡献。这个部在结构上包含制造厂，在人员配置上设“活动工程师”，都是行之有效的创举，具有世界性的借鉴意义。
松下麾下的干将，大多是能文能武的。
这位有近重信，既有实践经验，也有理论总结。他的如下观点，就透着新颖独到：
以为技术部门净是些穿着白大褂的人，那就错了。技术部门首先应是公司交流和联系的桥梁，是实验工厂。
运用机械来代替人工操作，并不在于什么自动化和省力，而是要提高产品质量。
（八）、重建大王百濑结他受命于危险之际，面对一个不景气的企业，大刀阔斧地整改，小习翼翼地重建，终于使权威人士认为十年也不能做到的事，在不到五年即变成事实。
松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或那样的问题，都需要下一番重建功夫。
而松下电器公司，就确实有这样一些重建高手，百濑结可以算是其中大王。
百濑结１９２４年毕业于东京商科大学，其后在住友银行工作。
１９５０年，升任该行常务经事，文武全才，很为业界称道。
松下幸之助对此人也颇为欣赏，通过和住友的多次商讨，１９５２年百濑到松下兴产公司担任副总经理。
１９５３年，松下受托接管日本胜利唱片公司。
这是一间颇有技术力量，但经营却不怎样的公司，当时几近发不出薪水，负债累累，股东不能派息，更不能分红利。松下本着他一贯的精神接管后，于８月派野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，重建胜利唱片公司。
为胜利重建付出最大努力的，其实主要是百濑结。
百濑结出身于银行，对于财政问题特别敏感。他觉得胜利公司的最大问题就是巨额赤字。
他重建胜利公司的步骤，首先就是设立一个还债计划，实际上也就是一个扭亏计划。他的计划是十年间以公司的正当收入来归还实际债务。他把这个还债的计划向债权人说明，请予谅解。尽管大家对百濑的能力深信不移，但总觉得这计划不现实。只是大家在无望之中，除了默认这个方案外也没有别的办法，只好如此。
百濑的第二项举措是进行生产结构的调整。他走访了公司里的所有单位，尽可能多地找公司里的干部和员工谈话。
经过一番努力，他终于探究出了拯救公司的方法，制订了公司的事业方针，即暂缓留声机唱片生产，研究发掘电子机器，其中尤以音响机器（如电子琴）为优先生产对象。
本着这项方针，他大批注资购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，开发新的产品，加强推销力量。
另一项新措施是精神改革。
百濑提出了一个口号：“贡献文化，服务社会，‘胜利'标志，天下共仰！”他号召员工以此为精神风范，以一流的技术能力服务社会大众。此外，他还制定出了规范行为的其他口号，诸如“'胜利'在于技术'，“音声之'胜利’”等。这些，都对员工起到了不小的鼓舞、激励作用。
排除浪费、厉行节俭，也是一项措施。首先从管理上严格起来，大到设备，小到经料、用具以至消耗品，无不彻底加强管理，能节约的地方一定要节约。同时，把有限的资金尽量用在能够赚钱的设备上。百濑在批准资金时，凡是采购研究和机械一类设备的报告书，总是大笔一挥毫不犹豫地批准，其他的则不然。另外，批准报告时有些技术问题不懂或是值得研究，就坐下来研究一番，尽量买便宜的货品。
通过以上的措施，全公司人员共同努力，胜利唱片公司的重建有了很好的成绩。
接管一年多以后，即１９５４年９月，该公司已经改变了慢性亏损以及不能配息的惨经经营状况，恢复了向股东分配红利。
１９５７年６月，一般金融界人士断定的十年不能还债的事，竟以四年三个月的惊人速度实现了，提前了五年半还多。
正是由于这重建的功劳和才干，１９６２年１１月，百濑结被松下提升为日本胜利唱片公司的总经理。
松下先生认为，作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不只要注意赞美的言词，因为那对把事情做到更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方不对，或有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，他经常教育松下的领导们：身为领导者，要想顺利推行某项政策或统御部下，首先应该谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意批评，并且让部属有被重视的感觉。如此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而效命。这就等于是无偿地借别人的智慧来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到底比不上一群人讨论的结果。所以不采纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误，也得不到民心支持。作为领导者，必须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。
骄傲自满，拒人于千里之外，只能满足一时的愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己走向自己愿望的反面，越来越愚昧从而被社会淘金。
四 慎重选择合作伙伴
松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。
松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。
松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。
战后�
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