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很多时候与管理人员聊天；你会发现一个很普遍的现象；几乎所有的管理人员都会认为管理是向下；而负责是向上的。如果你问大家：！你们向谁负责〃；你得到的答案一定是！我们向领导负责〃；你问大家：！你们管理谁〃；那么结果也一定是！我们管理下属〃。但是这两个答案都是错误的。
中国管理10大解析
第4节：组织的生态环境
什么是组织的！生态环境〃
在传统的观念中；组织的！客户〃只是外部的顾客；企业认为只要为这些顾客服务好了就可高枕无忧了。而专业化分工的社会发展及网络信息时代的到来；知识成为经济的主题的现实；使我们所生活的世界发生了！革命性〃的变化。这种变化最直接的反应是：思想；资源；人力等等可以自由地流动；信息畅通流动使得很多人为壁垒自然消失；专业化分工让最优秀的合作伙伴组成了最坚不可摧的！产业链〃。组织除了需要关注外部顾客；也需要关注内部顾客；也就是我们今天探讨的组织的个体。
因此；组织在！以客户为导向〃的指引下；必须兼顾它的！外部顾客〃；！内部顾客〃以及经营环境的！变化趋势〃。对于组织来说；如果想发挥自己的核心优势；首先要以组织具有的！核心能力〃为前提；资源与精力必须投放在最有价值的地方。而组织的！核心能力〃正是组织个体能力的一个集中表现；因此；组织要以平等的姿态尊重个体的！核心能力〃；能够吸引个体致力于共同的目标；让个体与组织共同面对日益复杂的竞争环境。
正是竞争环境在不断变化；人力资本成为竞争优势的来源的时候；聪明的组织牢牢把握住属于自己的！核心能力〃；这样的组织知道它真正的！核心能力〃的来源是取决于对于核心人才的吸引能力以及留用能力；所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切；长期；牢固和有效的！价值纽带〃。它们呈！网状〃分布在组织内部；从不同角度；不同渠道；以不同方式；不同角色影响着组织的生存与发展；我们称之为组织的！生态网络〃。通常意义上；它们由组织的不同个体构成。在这里；组织作为！主体〃位于网络的轴心位置；它以组织的客观环境为实践对象；发挥组织在创造世界；改善环境方面的主观能动性。
人与！组织生态环境〃要建立怎样的！关系〃
在某种意义上；对于组织来说；选择了什么样的！关系〃；就意味着选择了什么样的！生存方式〃以及什么样的！生态环境〃。！关系〃的背后体现的是组织对自身！品质〃的认知。记得联想集团董事会主席柳传志曾经这样描述过联想集团领导者的作用：！搭舞台；做教练；定方向〃。正因为联想集团是一个舞台；才有了一大批优秀的人才来到联想；成就了联想世界级企业的大梦想；因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系；当联想集团成为世界级企业的时候；集团里的每一个人也成为了世界级的人才。我们确信组织与个体确立的！关系〃可以代表组织与个体的！价值〃；究其根本；！关系〃是一种内在的认知；一种长期积累的结果；需要经历不同阶段与背景的考验；并且随着动态的发展而不断发展。但是很多领导者并不了解这个道理；总是认为一旦进入组织；你就是我的人；没有组织就不会有你个人的成就；没有组织就不会有个人的发展；很多组织甚至指望一次！轰炸〃或一次！买断〃就建立起一劳永逸的！关系〃；事实上在当今这个网络高度发达的社会；这几乎是不可能；同时也是非常错误的。
另外一种情况在今天很普遍；就是！空降兵〃在组织内很难成功。人们从各个角度寻找原因；我坚持认为是人与组织不能够形成一个生态系统；也就是说组织提供给这个！空降兵〃的组织生态环境太过恶劣；所以！空降兵〃无法有所作为。记得一次记者问我如何看待很多企业对于引进高层管理者所采用的方法；即！新人新办法；老人老办法〃。我回答说；！这是非常错误的。〃当你使用！新人新办法；老人老办法〃的时候；组织的生态环境就开始恶化；所有的老员工都会想办法让新人没有成就；用以证明老员工的价值比新人的价值还高。如果我们引进！空降兵〃；我希望组织能够用一个方法；比如给予！空降兵〃特殊的权力或特别的薪酬组合；即使为此需要拉高人力成本；也必须这样做；否则；因为组织生态环境的恶化；不仅新人无法有所作为；老员工也会变得更加无为。
因此；人与组织环境没有！关系〃不行；有！关系〃而不能产生持续且稳定的！价值〃；也没有任何意义。如何在个体心中留下长久的；一贯的；生命型的品牌形象和价值认同的理念以及愿景驱动的领导地位；才是！组织关系营销〃的本义。
组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络
组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度；站在组织可持续发展的角度；重新审视；构建组织与个体！生态环境〃的关系。系统地看待组织及其发展；我认为；个体与组织是一个生态系统；组织与个体实现自身价值；单纯地强调哪一方面都有失偏颇。个体做得再好；如果组织做得不好；个体的价值是不可能存在的；组织做得再精细；不形成生态环境从而与个体联系起来；组织也将失去存在的意义及不断创新的动力。
因此；无论是对于个体还是组织；我们都不能孤立地；静止地看待它们；我们应把组织与个体放在一个生态环境中去理解。同时也要关注组织中价值之间的相互作用和彼此的促进；分析组织内部个体生命要素之间的关系；分析个体与其外部组织生态环境的关系；并以此剖析组织的得与失；成与败；盛与衰；抓住本质的东西；内在的规律；使组织前瞻性地对外部环境变化做出快速；灵敏的内在反应；让组织中的个体能够不断地释放能量；不断地超越自己；这种超越是基于组织变化所提出的要求；使得个体能够接受组织随时遇到的挑战和机遇；接受全新的个体所带来的冲击。只有这样真正建立起自己的生态系统的组织才是有效的组织。
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第5节：权力与责任关系
处在不确定的商业世界
今天比以往任何一个时期都混乱；这是每个人面对的事实。如果我们确认管理是面对事实；解决问题的话；那么我们就需要面对混乱的事实；尝试着理解在这样一个混沌的背景下；组织需要做什么样的管理转变；或者说应该关注什么样的关键因素；以保证组织能够自我调整以适应混乱的现实。
也许是因为讲授这门课程已经超过10年；所以常常被人问道：企业的组织结构应该如何设计？但是每每遇到这个问题我都无法回答；一个原因是组织结构的设计会涉及到太多因素；并不是单从理论上可以讲得清楚的。例如；在组织结构设计理论上；会告诉你组织结构设计与4个要素相关；这4个要素是战略；环境；规模；技术。但是现实的情况是：不管这4个因素是否真的起作用；有一个因素是一定起作用的；这个因素是老板的意愿；他希望设10个副总裁；可能这个结构就完全不同了；有一天老板想撤掉所有副总裁；这时结构会发生彻底改变；虽然理论上的4个要素没有任何改变；但是组织结构还是改变了。另一个原因是组织结构有一个根本的特性；这个特性就是！分久必合；合久必分〃；组织结构的这个特性决定了没有一个组织的结构可以让你作为借鉴来设计你所在组织的结构。这两个原因导致我无法清晰地回答如何设计组织结构这个问题。但是；反过来；我倒是可以从另外一个角度分析问题；帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去；重新整理和排列；并且每一次搬动把它称之为！组织再造〃或者！组织变革〃。甚至经理们认为这样还不够；他们希望人们能老老实实呆在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当作地盘来划分；形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用；反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具；这是百害无益的事情；必须纠正过来。
组织结构所要解决的是权力与责任关系
是否匹配的问题组织结构到底是在发挥什么样的管理作用；我想这是首先需要大家明确的问题。在管理职能的安排上；只有组织结构回答了权力和责任的关系；因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系。最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的；只有在匹配的权力和责任的关系中；组织管理才会有效发挥作用；所以组织结构需要清晰地设计出沟通线；控制线；责任线和权力线；其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排；沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说；就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的；同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通；界定了如何控制公司资源。在这里；最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
我们可以再深入一些来分析。组织结构的纵向安排；需要考虑2个问题：（1）设计多少个层级？（2）公司主业务线是什么？对于第1个问题；设计的原则是以考核点为准；在公司的考核设计中；只要是你需要考核的点；就需要设计一个层级。例如；一个公司需要考核副总经理；厂长；车间主任；那么这个公司的组织结构从总经理开始算起就有4层的纵向关系了；如果这个公司关键绩效指标是考核厂长的；那么这个公司的组织结构从总经理开始算起就只有2层的纵向关系。对于第2个问题；设计的原则是以公司的主营业务为标准；比如说这个公司是销售公司；那么主业务线就是总经理对着销售系统；其他的都是辅助线；如果这个公司是制造公司；那么总经理对着的是制造系统；这个时候销售系统变成是辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。组织结构的横向安排；需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能需求来决定；其中最关键的是尽可能地减少细分；突出关键职能就可以了；部门越少越好。需要说明的是职能部门不能够拥有权力；只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲；在一个企业的组织结构中；职能部门不能够拥有权力；原因很明显；因为职能部门并没有承担经营责任；所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配；不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任；承担责任的人却没有权力。
组织结构更要