来的工作便是用事实来证实或证伪这个假设。
证实或证伪这个假设，需要有清醒的头脑。哲学家卡尔·波普曾有一个十分经典的例子：不管观察到多少数目的白天鹅都不允许做出“所有天鹅都是白的”的推论，因为只要观察到一只黑天鹅就足以驳倒“所有天鹅都是白的”的结论。在决策时既要鼓励提出各种假设和看法，又要敢于对这些假设和看法进行证实和证伪，并对证实或证伪情况及时进行反馈，并进一步修正假设。
在瞬息万变的现代社会，无论员工是必须独立做决策还是与别人讨论后再作出决策，都要求具备优秀的决策能力，这是优秀员工必须具备的基本能力。
以下一些问题是测试你的决策能力的：
（1）在作出一个决定之前，你会搜集资料并且加以评价吗？
（2）对于需要你负全部责任的事情，还愿意作出决定吗？
（3）对于需要决定的问题，你会先定出轻重缓急的次序吗？
（4）当你在作决策前与人讨论时，会参考别人提供的信息吗？
（5）在你制定一套行动计划时，是否会准备替代方案以备不时之需？
（6）你是否会事先对决策执行过程中有可能发生的事情作出补救方法？
（7）在你请示上级领导时，会事先拟出建议给上司吗？
（8）当新的情况出现时，你在更改决策时是否会考虑其他人的抵触情绪？
以上问题，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在6分以上，说明决策能力比较好，得分在1～3分时，则说明决策能力不太好，需要好好培养。
第二部分：成长才能实现自身价值员工也是决策者（2）
决策能力是可以培养的
IBM发展了一套最佳决策方法，对于培养员工的决策能力有很好的帮助。
在作出任何决策之前，都要先想想决策的最终目标和促成决策的需要究竟是什么。
在做了决策之后，可以得到的最好的结果是什么？只有找出促成决策的最真实的需求，才能找到清楚的决策方向。
决策的制定可以由自己独自完成，也可请其他人帮忙，从脑力激荡中得到其他人员的更多的选择及想法。如果人们对一项决策没有异议，这并不代表这项决策是完美的。斯隆曾在通用汽车公司高层管理者的一次会议上这样问大家：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。出乎意料的是，斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”结果，下次会议的时候，大家都否认了这项决策。
事实证明，越是统一的意见，越危险。当人们出于各种想法未能提出不同意见时，需要依照以下几项标准来判断决策的准确性：
（1）是否有充足的信息来制定决策？
（2）其他人是否有足够的能力和知识背景来参与决策？
（3）其他人是否愿意参与决策过程？
（4）决策的时间是否过于紧迫？
在许多情况下，人们很容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，应该回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而制定最佳的决策。
那么，什么是基本的需求呢？如何创造更多的想法，以制定最佳的决策呢？举例来说，当你半夜醒来感觉自己很饥饿时，想起冰箱里还有回家时买的巧克力蛋糕。但是，当打开冰箱时，却发现蛋糕不见了，只有几个干瘪瘪的馒头，这时候你会怎么办？
如果从基本需求的角度来说，你的需求是解决饥饿，而不是享用美妙的巧克力蛋糕。因此，能够满足你的需求——即填饱肚子的，不单单只有蛋糕，馒头也是可以的。因此，把馒头热一下吃也不失为一个好的决策。
随时准备应对负面情境
当然，就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。特别是在问上级主管汇报提案时，主管通常会询问：“如果过程不能按预期的进行，该如何应变？”“决策执行过程会有哪些不利的影响因素？”“是否有其他的可行备案？”因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对的措施。
负面情境可能会是怎样的？你应该较全面地考虑以下几个问题：
（1）你所拥有的信息是正确的吗？信息来源是什么？
（2）无论从短期还是从长期来看，你都会做出这样的决策吗？
（3）这个决策对于其他正在进行的事项有什么影响？
（4）这个决策对于公司其他部门是否会有不良的影响？
（5）哪些因素可能改变？这些因素的改变会有什么影响？
（6）目前或未来组织高层、管理或技术的改变对决策会有什么影响？
当你清楚地掌握了需求、目标、必须要做的事以及想要做的事，并确定评估负面情境后，就可作出最佳决策了。但是，仍然需要小心，千万不要落入“分析的瘫痪”的陷阱——在多个方案中犹豫不决，认为所有方案都不是理想中的最佳方案，结果到最后，一个决策也没做出。
正如IBM前任董事长托马斯·沃森（Thomas J。 Watson； Jr。）所说，无论决策是正确的或是错误的，你都要尽快作出，倘若你的决策错误，问题会再度出现，强迫你继续面对，直到做出正确的决策为止；但若犹豫不决，迟迟不肯做出决策，那么机会就会彻底丧失。因此，与其什么都不做，还不如勇往前行！
第二部分：成长才能实现自身价值做一名优秀的沟通者（1）
安利在面试求职人员时，往往会问求职者最开心的事情是什么，如果求职者回答最开心的事就是和朋友聚在一起，做好吃的与朋友一起分享，那么这个人的求职过程就会变得简单和容易。安利公司认为做出这一回答的人，一定具备良好的团队精神和沟通能力，而且喜欢自己做事情。
能够有效沟通，意味着能够清楚而有说服力地传递信息、想法以及观点。钢铁大王施瓦布说，他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬。在人们面前清楚地说明一个构想，并说服对方接受或赞成这一构想，是一种杰出的能力。这一能力是做好工作的基础，更是提高自己绩效的保证。因此企业十分注重员工的沟通能力。
现代企业高效率的工作机制要求员工不仅具有基本的表达能力和写作技能，而且还要在沟通方面做得更加出色。如果你具有高超的沟通技能，而且能通过书面和口头语言有效地影响别人，那么就可以很容易地获得主管的青睐。
优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。
好的员工都具有好的沟通能力。他们不论在语言沟通还是书面报告中，总能清楚的表达自己的想法和观点，总能清楚地向下属传达公司的决策，没有任何异议，也没有任何模棱两可的地方。良好的沟通能力保证了他所在的团队拥有明确的行动目标，具备快捷的反应能力和灵活性，从而保证了高绩效。
如果你欠缺这一能力，那么尽快弥补这一弱点就能成为受公司青睐的好员工。值得注意的是，在评价自己的协调沟通能力时，一定要从整体的角度来考虑。有的人可能不善于在大众面前演讲，却擅长与人谈话；有的人可能不善于写文章，却擅长分析评价别人的文章。这样的人只要补齐相应欠缺的部分就可以了。至于那些不论口头或书面沟通都不擅长的人，加入一个高质量的学习班，全面学习沟通协调能力，往往可以尽快获得提高。
另外，很多人往往把协调沟通能力等同于人缘好，等同于人际关系能力，这是不对的。壳牌是这样来阐述人际关系能力的：人际关系能力是指尊重他人，理解他人。在与人沟通时，能有效地倾听，并把自己的意见说出来；意见不一致时，能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面能够成为领导者，能跨越自己影响他人等等，这与沟通协调能力是不同的。人际关系能力更倾向与强调人的品质和魅力，而沟通协调能力则倾向于人的沟通技巧；衡量前者的标准是他的朋友有多少，而衡量后者则在于他能否清楚明确的表达自己的观点和意志。所以，有很多朋友、人际关系能力强的人，沟通能力不一定强，如果在此方面有所欠缺，也应该有针对性的进行加强和提高。
很多企业都相当重视对员工的协调沟通能力的培养。例如，通用电气公司要求经理人参加一种称为“有效的表达能力”的课程，克莱斯勒公司也有类似的课程，特别是提供给销售人员。如果公司有此方面的专门培训，对于在此方面有所欠缺的员工来说最好不过了，如果没有，那也应该积极寻找机会进行此方面的学习和培训，以使自己的能力得以提高。
一般来说，培养自己的沟通能力应从两个方面努力：一是提高理解别人的能力；二是提高表达能力。具体来说，就是要做到以下几点：
第二部分：成长才能实现自身价值做一名优秀的沟通者（2）
第一，要仔细想想自己最有可能会在什么场合，与哪些人沟通
不同的场合对于沟通的要求是不一样的。比如公司、聚会、会议室等，应采用不同的沟通方式。另一方面，沟通的对象也决定了沟通的语言和形式。比如与同事、朋友、亲戚、领导、客户、邻居、陌生人等沟通时，就应根据对象的不同改变沟通方式。通过这个步骤可以使自己清晰地明了需要沟通的对象和场合，以便全面地提高自己的沟通能力。
第二，需要客观地评价自己是否具有良好的沟通能力
请你就以下问题认真地问问自己：
1。你真心相信沟通在组织中的重要性吗？
2。在日常生活中，你在寻求沟通的机会吗？
3。当你站在演讲台时，能很清晰地表达自己的观点吗？
4。在会议中，你善于发表自己的观点吗？
5。你是否经常与朋友保持联系？
6。在休闲时间，你经常阅读书籍和报纸吗？
7。你能自行构思，写出一份报告吗？
8。对于一篇文章，你能很快区分其优劣吗？
9。在与别人沟通的过程中，你都能清楚地传达想要表达的意思吗？
10。你觉得你的每一次沟通都是成功的吗？
11。你觉得自己的沟通能力对工作有很大帮助吗？
12。喜欢与你的上司一起进餐吗？
以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，说明协调沟通能力比较好，得分在1～4分时，说明协调沟通能力不太好，需要好好培养。
第三，你要问问自己，我的沟通方式是否合适
你要认真问自己以下几个问题：
1。在一般情况下�