们还是怀念他们的薪水和福利。我遇到的求职者，没有一个表达过对原来岗位上的友情有什么怀旧之心，也许是因为他们根本没有经历过这些感情。我的一个采访对象告诉我，在她最近一个工作岗位上，由于她不情愿地承认自己接受过癌症治疗，几乎上班第一天她就注定要被开除了。在面试时，每个人都对她非常友好，然而得知她的病情后，他们把她的生活变成了“一个活地狱”：
真是不可思议，他们好像在回避我。我想他们是在寻找我的每一个小错误……他们没有方向感，也不希望我向他们寻求反馈。
曾经就职于IT公司人事和销售部门的杰夫·克里蒙特告诉我：
我对美国的企业社会满怀愤恨和苦涩之情，因为我看见其中的很多决定是依据底线做出的。不光是安然公司和世通公司。我真的认为我是因为道德标准过高而失去最近一份工作的。有人居然问我：“你觉得你对得起自己的薪水吗？”他们认为你可以成天在公司干坏事，然后回家后继续做你的美国梦。
当然，企业不可能给它的职员提供完全稳定和增长的环境：有的公司会失败；消费者的口味会改变；技术在不断进步。换句话说，那块“奶酪”总是在被动来动去的。但是，我们总会期待企业提供更多的职位。至少这是引起每一次企业税收减免，每一次公共补助，或者每一次放松管制背后的基本出发点。例如最近一次削减企业税收，是在《美国就业机会创造法案》这一动听的名目下提出的，尽管它在鼓励创造就业机会方面什么都没做。我们总是被告知，选举产生的官员保护企业是为了我们好，再也没有其他创造就业岗位的办法了。
一二十年前，创造新岗位的职能曾经在企业的发展动力下名列前茅。CEO们比现在更可能抵制董事会的压力，坚持保留雇员，而不是通过裁减人员在短期内推动股票收益的上升。家族企业的大规模裁员甚至震惊了克莱尔·基安尼尼，这个美洲银行创始人的女儿回忆过去的时光说，那时候“经理们往往削减自己的工资，借此来保住低职位人员的工作”。在法律上，一个企业可能被称做（法）人，但我们必须理解，它是由几百、几千个有血有肉的人组成的—这也就是企业（corporate，共同、集体）这个词的原始意义。
现在，发生破损的恰恰是企业的共同或者说集体的那个方面。企业有两种合法的赚钱途径：一是增加销售额，另外一个就是减少成本。在大多数情况下，一家企业最大的运营成本就是员工的工资，因此它就成了成本裁减时最诱人的目标。另外，令CEO们着迷的企业并购，随着企业经济规模的实现，不可避免地会带来裁员的结局。有的企业还可能将裁员看做是讨好股东的例行方式，按照员工优先认股权的规则，这些股东中现在还包括了企业的高层经理人。
因此，通过剥夺别人的工作，高管层可以提高自身的收入。在20世纪90年代中期，这一趋势非常明显：那些大量裁减员工的CEO得到了比不裁员的CEO更高的薪水。在过去几年里，职位外包为CEO们带来了最大回报：50家服务职位外包最多的公司CEO的退休金增长速度，是其他公司的5倍。
用生硬的生物学词汇来说，企业已经成为一个内部弱肉强食之地了，一个人可以通过消灭别人的工作得到提升。约翰·G·米勒在他的商业忠告书《QBQ！》（这个题目奇怪地代表“问题后面的问题”）中，引用“一位金融机构高层领导人”的话说：
有的时候人们对我说，“我不想冒险”。我告诉他们，“你和我最好还是冒一下险吧，因为这幢楼里就有一打人正在计算机上拼命干活，试图消灭我们的工作！”
管理顾问戴维·诺尔评论说：
曾经将人视为需要培养和发展的长期财富的组织，现在则视人员为需要削减的短期成本……他们把人视为“事物”，生产公式中的一个可变量。当收益或者亏损的结果不那么理想时，这些“事物”是可以被抛弃的。
当然，这种达尔文主义的争斗是有极限的。总会到某个点，幸存下来的工作者无论多么辛苦地工作，都不再能够消化吸收那些被清除的职员留下来的工作。
那么，白领失业者和工作不稳定者要问另一个问题：这样经营能行吗？有些管理顾问一边劝说大家接受：以公司及其员工的双向忠诚为基础的“旧范式”看上去正在不可避免地衰败；一边仍然认为当下这种“瘦体自私”的趋势，将把越来越多的工作堆在疲惫不堪、毫无安全感的幸存者身上，并最终会破坏公司业务。
当求职者开始寻求帮助时，他们进入了一个被阴险操纵的文化，一种对我来说完全陌生的文化。我所熟知的是另外一种制度性文化—大学文化—料想企业文化将会是截然不同的，例如，在传统形式和放任的性格冲突方面，徒劳无功的情况会很少见。在我开始接触企业世界时，我曾经以为自己将进入一个活泼、理性、毫无废话的领域，差不多像军队一样（或者说是一支严守纪律的新式军队）目标明确。不然的话，公司又怎么能够在激烈竞争中生存下来呢？但是我所碰到的文化中的理念，与以事实和逻辑为依据的科学和新闻世界中的理念毫无关联—这是一个沉溺于未经考验的习惯，陷入高度一致、难以自拔，并且充塞着奇异思维的文化。
当然，我从来没有作为一个正规雇员被企业世界正式接纳过，但是我有一万条理由来相信，失业白领所占据的空档地带为我了解企业文化提供了相当准确的视角。首先，那些提供职业培训的人、那些组织集体活动并推动联谊会的人，在极大程度上，就是企业世界中的老手。另外，许多职业培训企业的服务对象并不限于失业者，他们也向企业顾客提供服务，为企业经理人和其他专业人士提供咨询和打气课程。因此，职业培训行业的理念和预期与整体的企业文化理念（我发现其中的大多数理念极为疯狂）不可能有太大的差异。
例如，现在这种对毫无经验根据的性格测试的依赖，以及关于人可以划分为9种或10种“人格类型”的更深层次假设，再现了中世纪的观念，即“情绪”—“易怒的”、“胆汁质的”等等—决定了一个人的心情和健康。接下来，还有种近乎数字命理学的信仰，认为事物只要按“7种习惯”、“4种能力”、“成功64法则”这样归类计数，就一清二楚了。作为一种记忆手段，列表或许是有用的，但它们并不是分析工具，而且不管用来分析化学还是市场营销，根本说明不了什么问题。
《穷途末路的美国梦》 第三部分结语：像影子一样游荡（4）
也许我所了解到的企业世界中最奇怪的一面，是它一再地强调“性格”和“态度”。在新闻媒体的世界里，正如在学术界一样，稀奇古怪、难以相处的人很常见，然而只要你的稿子及时完成或者你的学生掌握了主要课程，没有人会对你抱怨。但是通向企业世界的道路上，到处都是提高或改进人格的警告。职业教练要你做性格测试，并且告诉你保持乐观和可爱是多么重要；网上和书中建议你对自己的态度进行彻底的调解；联谊活动则强调保持“高亢”状态的必要性。其他求职者一致认为，能否成功谋得职位，取决于一个人顺从于公司微文化的能力。正如希拉里·梅斯特所说的：“如果他们找到一个能和他们相处，并具有合适的性格的人，他们会喜欢他的。现在的面试中，眼缘比技术更为重要。”杰夫·克里蒙特将成功归结为：
性格，关系。如果我们的老板爱上了高尔夫球，我们都应该去打高尔夫球。如果他抽雪茄，我们就都抽雪茄。如果他喝白兰地，我们都得喝白兰地。最终你发现公司一些严重的缺陷，你就占了上风。如果你抓住了他们的把柄，他们就会把你留住。要想生存下来，你必须知道尸体埋在哪里。
一个人的性格与做好工作有什么关系呢？我直到现在还坚信，正如金伯利所说的，我可以做一个“顶尖公关人”，至少在工作表现方面一定如此。但是我能像职业教练和大师们指导的那样，成为企业中必不可少的角色吗？通常强调性格的基本原理都会是，现在的企业各种职能部门都是以团队为单位工作的，在这些团队中，一个人的举止和态度至少和一个人的知识和经验同等重要。然而，尽管有着各种各样的性格测试，这些测试都是基于每个具有不同性格这样的假设，而公司需求的似乎只有一种性格，一种无情的乐观、热衷和服从的性格，即职业中介行业所培养的品质。即使在更高的管理层，你或许认为那里会容得下一两个与众不同的人物，像安然公司的杰夫里·斯基林或美国在线的罗伯特·皮特曼那样，占主导地位的还是上述的好品质。近期《金融时报》一篇文章指出，所谓的必要性格特征甚至在企业的各个层面上否定了智慧的必要性。
想想真正聪明的人会有什么样的特征呢？他们可以独立思考；他们喜爱抽象的想法；他们可以冷静地看待各种事实；欺骗是他们的敌人；他们很容易产生不同意见。这些特征对大多数商业职位来说，不仅不需要，甚至是在大公司升迁过程中的缺陷。
更糟糕的是，同一篇文章讲述了一位高层女经理人受到责备，原因是她在一次性格测试中表明：“讽刺是我最喜欢的一种幽默形式。”“她还不会被开除，”文章说，“但是很明显，除非她严肃地重新考虑自己的幽默感，否则她可能更适合其他地方。”
在一个团队中，如果每个人都是和善的、令人愉快的，没有人聪明过人，那么这样的团队可是太奇怪了。在我自己经历过的团队项目中，其中总是会有一个或更多脾气暴躁或愤世嫉俗的成员。事实上，正是由于这些成员的存在，才要求其他队员具备企业世界中如此宝贵的“人际技能”。另外，在我们这个时代，企业按说都在谋求“多样性”，组织“多样性委员会”并聘请“多样化专家”，而在职员性格上排斥多样性看上去似乎是起反作用的。这样做只能阻碍在种族、性别、族群等更为令人熟知的多样化形式上取得成绩。一家公司如果想要真正实现人口统计学上的多样化，它所需要的恰恰是一位对本族群所占比例太少而过于敏感的非洲裔美国人，或一位对性别歧视行为公然抗议的女性。但是他或她却会因此面临被开除的危险，因为他们没有成为一个十足顺从的“团队成员”。
尽管我有各种公认的性格缺陷—爱讽刺、急躁，可能还有智慧—我的确非常严肃地对待关于“团队工作”的种种言论。我每一份求职申请材料中的求职信总是强调我在一个“具有活力的团队”中参与集体工作的愿望，并且在“推进企业品牌和形象”的长期努力中，享受与他人一起工作的同伴之爱。我曾经是一名独立“顾问”，现在我热切希望摆脱孤立。不过我没有注意到，我那些求友们曾经也是“团队成员”，这意味着这些团队一定非常脆弱。
尽管有各种各样的言论提到做一个可爱的