唤换垢谝幻г薄！ �
然后，要求各个小组尝试移动。当其中一个人将她的手向左移动了70厘米，会发生什么事情？如果某个人坐了下来，会发生什么事情？如果小组想要横跨教室，成员们之间需要进行什么样的合作？做所有这些事情的时候，都要保持绳子紧绷却不断裂。
在几分钟之后，谢弗询问学员学到了什么。绳子断了吗？如果断了，为什么？是否有些人指挥，而其他人妥协？是否产生了领导者？是否领导者太多了？哪一种沟通是有效的？哪些无效？
她指出，主要问题是证明小组成员的每个行为，都会影响到他人，无论这些行为看上去多么微小。
第三部分演示冲突解决的观念
演示冲突解决的观念，让学员理解学习要点
在关于团队建设和冲突解决的培训课上，宾夕法尼亚州兰开斯特市家政服务公司培训主管T。J。提特康伯（T•；J•；Titb）通过一个简单的示范，就将一个抽象的概念清晰地表达出来。
提特康伯的课是从一场讨论开始的，讨论的论题为：是否有必要改变人们对冲突的期望值。她努力向学生灌输的一个思想就是，冲突并不是一味得消极负面，冲突应该被看作是促进变革的激发因素，是确保将所有重要观点都纳入考虑的工具。
提特康伯将以下备用物品放在了教室前面：3个装满水的大口玻璃杯或试管，小包的糖和盐，以及彩色玻璃弹珠。接着她就开始解释“可溶性”冲突和“不可溶性”冲突的差别。
她认为，“在任何冲突中都有两种截然不同的观点。有些冲突是‘可溶’的，就是说将两个观点结合起来，这两者不是消失了，而是发展成了新的观点，兼取两者之长。”（说着，她把少量糖倒进一个装有水的大口杯里，振荡摇匀。）“有些冲突是‘甜’的，因为我们通过合作就能轻易将它解决。”（说着，她又把少量盐倒进另一个装有水的大口杯里，振荡摇匀。） “其他的冲突则是生活的调味品，解决起来有点难度，需要花更大的努力。当双方分离，它可能还会出现。所以我们可能还要回过头来重新解决它，让它保持‘可溶性’。”（她又摇了摇大口杯。） （然后提特康伯又拿起第三个大口杯，把一颗玻璃弹珠放进去，摇晃。）“但是我们也必须认识到，有些冲突是无法解决的。当面对这种无法解决的冲突时我们该怎么做呢？我们应该理解、重视并接受它们。退一步说，我们应当以宽容的态度看待人们在意见、观点和价值观方面存在的多样性，这种多样性是完全可以接受的。对于那些‘不可溶性’的冲突，我们应当想好什么时候该放弃努力，而不是去强求。这样，我们就可以自由地支配自己的精力，把它放在改变自己为人处事的方式上来。”
提特康伯赠给每个参加者一颗玻璃弹珠。一看到弹珠，学员就会想起在课堂上学到的东西了。
第三部分乐高（Lego）练习提高学员倾听技能
安迪•；奥曼（Andy Oman）是位于明尼苏达州阿诺卡市霍夫曼工程公司（Hoffman Engineering）的培训和发展主管。为了提高学员的沟通能力、增强学员自觉为顾客设身处地着想的意识，他使用了一种练习，让学员扮作盲人并组装乐高玩具。
首先，他让全体学员用1分钟的时间仔细研究一个已经预先拼装好的乐高模型，通常是一架飞机或者一幢房子的模型。然后让5～7人的每个小组中的一名学员蒙上眼睛，其他小组成员将模型拆掉。然后，小组成员运用一张模型的照片作为参照，指导蒙着眼睛的学员重新组装模型。规则是，其他学员不能向蒙着眼睛的学员传递任何零部件。这时，可能出现这样一些典型的命令，例如“摸到一个5厘米宽的模块，将它装配在最左端”。奥曼一般提供2～4分钟时间供学员组装。
奥曼指出，与内部和外部客户打交道的时候，必须要有更好的理解和沟通能力。
第三部分让学员处理“悬而未决的问题”
提供活动挂图，让学员处理“悬而未决的问题”
在汤姆•；施蒂尔斯（Tom Stiers）的多天培训课程中，在每天结束的时候，学员们都有机会处理当天课堂上没有被适当处理的“悬而未决的问题”。施蒂尔斯是位于明尼苏达州梅普尔伍德市3M公司的培训经理。他在教室前面贴了一张活动挂图，上面画有刽子手的绞索。他让学员们在立可贴贴纸（Postit Notes）上随意记录下当天没有处理的相关问题，并把它贴在活动挂图上。在第二天的课程开场或者每天培训结束时，这些“悬而未决的问题”会由施蒂尔斯或者通过小组讨论来解决。
第三部分气球为研讨会增添色彩
气球可以为研讨会增添引人注目的变化以及冒险感。一组气球还可以被用来挑选讨论的主题或者问题。
首先，准备一系列你希望学员进行讨论的问题。然后将这些问题写在小纸条上，在吹气球之前，将这些小纸条分别塞进气球里面。在适当的时间，让每个组或者每位学员选择一个气球，刺破它。在气球里面，他们会发现自己将要讨论的问题。当然，这个问题也可以是全班想要谈论的问题，或者你希望学员们准备的问题。你也可以通过不同颜色的气球表示问题的难易程度。