分钟的时间整理他们的计划，然后把它提交给其他小组和主持人。一开始看起来没什么吸引力的组合能够转化成为有趣的企业建议，这一点非常不错。
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信件打电话唱片公司6。 国外游客邮寄说明书电话留言快餐连锁店L。连续整合
连续整合是在法兰克福的贝特利研究所（Batelle Institute）开发的一种方法。对问题进行陈述之后，团队的每个成员安静地写下一个与问题有关的观点。接着团队中的两个成员大声读出他们的观点。其他的人把这两个观点合并为一个。第三个人读出他或她的观点，团队找到一种方法把这个新观点和从前两个中形成的这个观点进行整合。继续这样进行下去。团队努力把每个新观点都整合进一个综合的观点之中。这种方法是系统化的，每个观点都得到了研究，最后强制产生新颖的组合。
M。 理想之路
挂上三个活动挂图。在第一个上面，陈述问题的当前状态，包括它的缺陷、问题和困难。在第三个上面，写下在解决所有问题、组织运转顺畅后你想获得的理想状态（不管你对理想的定义如何）。然后在中间的纸上写下“道路”。在这里，你要确定从你现在的状态变化到理想状态需要采取的步骤。这并不如其他一些练习具有创造性，它也不可能产生疯狂的和创新的观点，但是它确实有助于确定问题，并且这条路上的每一步本身都可能变成你可以利用创新技术来表达出的问题。
N。 横向思维困惑
这些困惑是用来开发提问和想象技术的。团队必须对奇怪的情境作出回答。这些困惑对于五到十个人的团队效果很好。如果使用相同的问题，而且主持人使用相同的规则，则可以把这些困惑用做相互竞争的不同小组之间的比赛项目。我们极力推荐保罗·斯隆（Paul Sloane）和戴斯·麦克哈勒（Des MacHale）所著的有关这些困惑的书（非常合适！）。
主持人把困惑念出来。人们开始回答问题。主持人对每个问题只能说“对”、“不对”或者“不相关”。参与者们知道他们必须问许多问题，但他们陷入困境的时候就需要从一个新的角度来考虑问题。30分钟之后解决困惑最多的小组为胜者。
一个困惑示例是：“一位妇女因为买了一些新的鞋子而死亡。这是怎么回事？”显然可能会有许多不同的解释，但是只有通过详尽地提问和尝试新方法，才可能找到答案。她在一个马戏团里做一位蒙眼掷刀者的助手。她的鞋跟太高，这导致了致命的结果。
人们经常是开始很慢，但是当他们得到观点后就会加快速度。这是一种不同类型的创造性练习。人们会考虑很多方法然后把这些方法缩减为一个。参与者们试图找到给定的解决方案，而不是具有创造性的解决方案。这些困惑可以很好的用于培训提问、想象力和从不同的角度考虑问题。
附录附录1（3）
O。 理想的竞争者
对于两个或者更多由四到六人组成的小组来说，这是一个不错的练习。简短即简单。假设一家财力非常雄厚的公司决定进入你的市场，打算成为一个强有力的竞争者，它要使用富有创新的方法来夺取你现在的顾客，并且要使你破产。它将大胆利用你的弱点，削弱你在市场中的地位。这家公司雇佣你们小组来对付这个新出现的竞争者，还给了你们大量的资源。你们打算怎么做呢？
每个小组都必须集体讨论创新的方法来赢得顾客、提供更好的服务以及赢取领先的市场份额。小组提交他们的观点后，由主持人来选出胜者。重点是创造性的观点，而不是削减价格或者过度的促销。显然，在提出的许多观点中，有许多是你的组织应该在真正的“理想竞争者”出现之前就应该进行研究的。
P。 如果……怎么样
在“如果……怎么样”练习中，问题的每个角度都要用“如果……怎么样”这个问题来试验一下。问题越荒谬则越好。比如问题是：“为了减少拥塞，我们如何劝说人们少使用他们自己的车，多使用公交车辆呢？”我们可以问的“如果……怎么样”这类问题有可能是：
● 如果拥塞10倍于现在的状况会怎么样呢？
● 如果不许开车会怎么样呢？
●如果公交车辆是免费的会怎么样呢？
●如果公交车辆从你的门前接你，然后把你送到目的地会怎么样呢？
● 如果人们可以飞起来会怎么样呢？
● 如果我们阻止所有的交通事故、交通损伤和交通死亡会怎么样呢？
● 如果最高速度限制为每小时10英里会怎么样呢？
● 如果最高速度限制为每小时1000英里会怎么样呢？
● 如果有一个最低速度限制会怎么样呢？
● 如果把这个问题用于空中交通，空中挤满了私人飞机会怎么样呢？
● 如果一辆车每年要花掉100万美元会怎么样呢？
● 如果我们有无限的钱用于使公交车辆更具有吸引力会怎么样呢？
● 如果在古罗马时代把这个问题用于战车会怎么样呢？
● 如果人们被迫居住于他们工作地点方圆五英里之内会怎么样呢？
● 如果我们把路的数量或者宽度加大一倍会怎么样呢？
每个问题都促使观点产生，并对假设用于这些问题的规则和限制条件进行了检验。
Q。 六个仆人
这个练习按照鲁德雅德·吉卜林的诗中字母的顺序，从12个角度来对问题进行分析：
我有六个诚实的仆人；
他们教给我所有我知道的东西；
他们的名字是什么、为什么和什么时候；
以及怎样、哪里和谁。
我们从积极和消极的角度，用这些探索性的词语来对议题进行研究。先把议题定义为一个问题，然后在房间周围挂上12个活动挂图。在每个活动挂图上写上这12个问题中的一个作为标题。假设问题是：“我们如何在我们的零售中心改善我们的顾客服务？”则可以提出以下问题：
1。 什么是良好的顾客服务？
2。 什么不是良好的顾客服务（或者什么是糟糕的顾客服务）？
3。 我们为什么要提供良好的顾客服务？
4。 我们为什么要提供糟糕的顾客服务？
5。 什么时候提供良好的顾客服务？
6。 什么时候提供糟糕的顾客服务？
7。 我们如何提供良好的顾客服务？
8。 我们如何提供糟糕的顾客服务？
9。 哪里提供良好的顾客服务？
10。 哪里提供糟糕的顾客服务？
11。 谁提供良好的顾客服务？译者注：原文11、12意思分别是“什么时候提供良好的顾客服务？”和“什么时候提供糟糕的顾客服务？”与5、6重复。按照推理这两句话的意思分别应该是“谁提供良好的服务？”和“谁提供糟糕的服务？”
12。 谁提供糟糕的顾客服务？
通过不断地回答关于良好服务与糟糕服务的问题，以及通过迫使人们提出新的回答和建议，这个练习对议题和潜在因素描绘出一副宽广的景象。在对挂图上的观点进行分析之后再进行合并，对问题的表述提出潜在的建议。
R。 遥控建筑师
对于开发一种更为精确的提问技术来说，这是一场很好的比赛。参与者被两两分为几组。给每组中的其中一个人一张房屋图片（见可以用在这个练习中的例图）。每组中的第二个人不能看到图片，但是要问一些有关这个房子的问题，然后根据问题的答案画出一副图画来。回答者必须准确地回答问题，但是不能主动提供其他信息，也不能在对方画图的时候观看所画图片或者作出评论。在提问和画图进行了五分钟之后，把画好的图与原来的房屋图片进行比较，然后两个人对交流过程进行探讨。之后两个人转换角色，使用一副不同的房屋图片重复这个练习。
在通常的游戏当中，提问者可以提问自由回答式的问题（如“给我描绘一下屋顶”），也可以提问封闭式的问题（如“大门是在正前方的中间吗？”）。可以通过使用游戏中的变量来改变游戏，例如提问者可以只问两个自由回答式的问题，其余必须是封闭式的问题，或者可能只可以问封闭式的问题。
附录附录1（4）
这个游戏是一个非常灵巧的提问练习。它道出了提问正确问题和检查假设的重要性。它还表明了以自由回答式的问题开始从而得到整体印象、以封闭式的问题来准确确定细节的重要性。
S。 六个思考帽子
六个思考帽子是由埃德加·德·波诺（1985年）创造的一个非常有效的建议分析工具，可以用于从议会到法庭的许多情况。它在评价创新的和有争议的观点时尤其有用。
正如德·波诺指出的那样，在我们的思维当中多数具有对抗性质。你提出一个观点，我对它进行批评，以此来测验这个观点的抵抗力。法庭中的控告人与辩护人、政府与议会中的反对党就是对抗思维（adversarial thinking）的很好例子。麻烦的是企业会议中的对抗思维不容易改变，并且具有政治倾向。例如，销售经理因为一个观点来自于营销经理而反对它。双方都会坚持自己的意见，坚持他们的立场。而且人们不会批评他们的老板提出的观点。
通过迫使每个人平行思考，六个思考帽子技术克服了这些困难。当他们戴上一顶帽子时，他们都必须同时按照一种既定的方式进行思考。下面是它工作的方式。先把建议读出来，然后每个人按照顺序戴上下面的帽子：
1。 白帽子。这是信息帽子，人们可以索要更多的信息或者数据来帮助他们分析建议。
2。 红帽子。这顶帽子代表了激情。人们必须说出这项建议是如何使得他们感觉富有激情。例如，有些人可能会说他们对这个观点感到害怕或者恐惧。其他人可能说他们感觉很激动。把感觉表达出来是很重要的，因为它们可能是人们反对或者支持一项建议的潜在原因。
3。 黄帽子。这顶帽子是乐观帽子。每个人都要说出这项建议好在什么地方。即使你认为这个观点非常糟糕，你也必须找到它的一些可以弥补的优点和好处。
4。 黑帽子。这顶帽子是悲观帽子。每个人必须对这顶帽子进行挑剔。即使它是你的观点，并且你对它感到非常自豪，你也必须指出它的一些缺点和不足。
5。 绿帽子。这顶帽子是成长和希望的帽子。每个人必须提出一些方法来改进或者改善观点，使它的效果更好。
6。 蓝帽子。这顶帽子是工序帽子，被用来检查工序是否运转良好。当你戴上它的时候，你讨论你是否在用最有效的方式使用这种方法。
一般来说，你们会在蓝�