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中国买家2。0事先张扬的收购事件（4）
罗孚和上汽之间的协议是否具有排他性曾经是争论的焦点，普华永道聘请了英国著名的律师行Eversheds研究了双方在2004年签署的协议，认为上汽的知识产权没有排他性。但是上汽的法律顾问美国Baker & McKenzie律师行有关人士说，为了保证在发生纠纷的时候能够处理公正，上汽与罗孚2004年的知识产权合同是按第三国法律规范也就是根据新加坡法律签订的。
尽管普华永道再三声明，上汽拥有的罗孚知识产权不影响其他厂商生产罗孚产品，却一直拿不出有力的证明，在罗孚目前的情况下，破产监管公司不太可能跟上汽去新加坡打官司界定权利，潜在的买主也不可能在持有怀疑的情况下贸然投资。果然，曾经非常有兴趣购买罗孚的多家国际买家，纷纷退出。伊朗工业部长 Jahangiri 对媒体表示，因为最重要的知识产权已经卖给了上汽，他们决定取消购买意向。
2005年6月10日，普华永道在债权人大会上宣布，罗孚资产的价值远远低于他们预估的8 500万英镑，在一些优先保证的偿还款项之后，1 000多家债权人很难期望获得任何的债务返还。托尼·洛玛斯表示，对于罗孚和上汽之间谁拥有生产罗孚汽车的知识产权的怀疑，成为大多数潜在竞买者的绊脚石。由于资金的短缺，他们已经基本放弃了整体出售罗孚的希望，已经开始告诉代理人开始准备将公司财产拆零出售。
这便意味着，罗孚很可能只能与上汽做最后的交易。普华永道发言人约翰·布恩（John Bunn）告诉记者，目前上汽正在与普华永道就收购罗孚破产后的资产进行谈判，当全部谈判结束之后，“上汽将创造一个中国企业跨国收购的经典案例”。
科尔尼咨询公司全球副总裁孙健说，这就像通用汽车收购韩国大宇，起初大宇的资方开价60亿美元，但通用通过种种手段最终以10亿美元就把优质资产接手下来。通用是上汽最好的合作伙伴，也是最好的老师，它在收购大宇时曾让上汽参与。
普华永道的洛玛斯表示，上汽只对购买Powertrain感兴趣。有1 200名员工的Powertrain是为罗孚、陆虎和一些小型汽车公司生产发动机的公司，上汽获得的知识产权中包括的K系列发动机就是由他们设计的。当年被宝马和MG Rover一起交给凤凰风险控股，目前也已连带破产。业内人士称，如果上汽要在上海自己建设生产K系列发动机的工厂，将耗费5亿英镑和两年的时间，上汽很可能急于将K系列发动机用于他们2004年兼并的韩国双龙的4×4车型上。
当然上汽并非不能解决罗孚任何问题。上汽有关人士透露，公司计划在英国本土建立一个汽车研发中心，用来在技术上支持它在中国销售Rover 汽车，而这个研发中心将主要由原Rover的工程师组成，这可能为长桥工厂的裁员计划中保留1 000个职位。为此，2005年5月初，上汽与英国苏塞克斯郡的里卡多（Ricardo）咨询服务公司签署了一份关于“一系列工程发展规划”的合作协议。
上汽对于破产中的罗孚汽车也适时表达了一些高姿态。洛玛斯透露，上汽愿意跟能够保持罗孚汽车继续生产的公司商议，共享他们所有的知识产权。但是上汽表示至今还没有任何感兴趣的公司联系他们。
这就不难理解当吉利与罗孚正展开收购谈判的消息传出时，分析人士的普遍反应均是错愕。当有关人士就收购罗孚的巨大挑战向李书福问询时，他承认对上汽与罗孚的交易了解不多，对吉利与罗孚达成交易的前景也“不清楚”，但他也表示：“吉利不可能收购罗孚的烂摊子，我们花每一分钱都是很小心的。”
但愿如此。
中国买家2。0海外并购须相信事缓则圆
中国企业以往成长中享受的正面因素将在国际化中丧失，而且很多问题只有时间才能解决今天中国的国际化路线。
今天中国企业的国际化路径跟其他东亚国家之间的发展道路是不同的。其中一个重要原因是时间导致的：日本、韩国企业都在国际化趋势成型之前有比较长的时间在本国形成技术和品牌的积累，这是今天中国已经不具备的了。同样因为时间所导致的是，日、韩早年发展基本的办法之一是在政策上保护他们自己的企业，多年的利润和技术积累让他们可以比较快的赶上世界的技术标准。但中国企业必须长期面对国际对手的竞争，这让他们很难积累大量的利润投入到研发中去。
但从另一个角度讲，中国企业也享受着很多正面的效应。首先是劳动力的成本非常低廉，二是基础设施建设非常完备。我们可以说，中国是世界上惟一的有第三世界的劳务成本，同时有第一世界基础建设的国家。此外，还有一点以前比较少被提及的优势，是中国采用了统一的标准，在欧洲或美国，也许同一款产品每个地区都有自己的行业标准，但在中国，人们不用为此费心，全中国几乎所有行业都采用了统一的标准，这就让在这里进行投资，可以获得更快、更广泛的回报。
这些都是中国本身的优势，也是中国企业一直享有的。但问题是：这些优势中国企业可以享受，外国企业也可以享受。而且当中国企业进行海外投资后，这些他们赖以生存的优势没有了。这给中国企业带来的麻烦，恐怕比任何外界阻挠要多得多。
现在我们都已经看到了，政治已经成为中国企业海外收购的重要阻挠。政府与国有企业之间不透明的关系，对中国创建跨国企业的目标将是一个严重而且可能是致命的障碍。
这是一个必须正确面对的问题。虽然在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构”？那你可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，但如果付钱过多，就非常可能会影响中国企业的竞争力。
这个矛盾是暂时无法解决的，这或许是只能靠时间才能解决的问题。不过还是建议中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国本身也是很大的市场，可以做很多准备工作：将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中国的企业可以到一些欧、美还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方非常有限。第三是可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如宝钢与澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司合资1。2亿澳元，组建宝瑞吉矿山合资企业。
再如华为和3COM的合资企业，很大程度上不是3COM要进入中国市场，而是华为要进入美国市场做的准备。这虽然不是一个最理想的办法，但是确实是一个办法。日本企业在美国投资，最初是卖产品，但是开始投资的时候，也遭到抵触，但现在还是把局面扭转了。
对中国企业来说，合资是目前很好的一个办法，无论是在美国还是在欧洲，有很多的人害怕中国企业一下子就如潮水般的进来，所以要慢慢地用细腻的措施来解决这个问题。而合资就可以如此。
但合资又牵涉另一个问题，即对管理的要求很高。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2 000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。
现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完他们国内的事情就贸然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为他们已经在他们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题。怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。这个是主要的。
最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，他们基本都取得了成功，因此大陆的企业也可以跟着这样的发展。
印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单地将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。
因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理制度：表面看它在做软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七八十人来做，管理这七八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，而是管理。
因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟得多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔这些企业是从20世纪二三十年代就开始了企业化运作，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。
即使如此，当20世纪80年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了脚跟了，同样是因为时间问题。
在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多。因为印度法律、制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且它的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游发展，必须要改善知识产权等法律制度问题。
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