狻癎E带来美好生活”对消费者、雇员、客户和投资者做的调查显示，80％以上的调查者想到的是灯泡、电冰箱，“他们了解的GE和真正的GE相差甚远。”通用电气中国区总裁孙礼达说。
跨国公司还希望借力于全球品牌整合实现增长并提升竞争力。松下花费200亿日元使用全球海外市场统一的Panasonic品牌取代原来的National，同时集中投资面，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力；而联合利华统一全球标识，亦被认为是公司采用集中策略以节约成本的延续。
而对于面临转型的公司而言，换口号则更需要勇气。在柯慈雷领导的飞利浦向电子消费类企业转型的过程中，“Sense and Simplicity”寓意科技像打开盒子一样简单，“飞利浦原来的公司客户可能会产生误解——飞利浦将无法满足他们的专业产品需求。”飞利浦的一位内部人士称。
跨国公司中国“变脸”被跨国公司伤害
跨国公司正面临集体的信任危机，事件的背后是跨国公司产品策略的调整与中国消费者成长的博弈。
每年的3·15仍然是消费者群情激昂的日子，2005年亦不例外，但2005年的主角却是一批跨国公司。肯德基的调料中发现了“苏丹红一号”；几乎同时，联合利华的“立顿速溶茶”被怀疑氟化物超标而进入“黑名单”；宝洁的“SK…II抗皱精华乳”涉嫌发布虚假广告欺骗消费者，正面临全国范围内的消费者诉讼。
知名跨国公司陷入信任危机并不是第一次。1999年，中国4名消费者因为赔偿歧视将东芝公司告上法庭；2003年前后，上海一消费者因雀巢公司在中国出售的产品中含有转基因成分将之告上瑞士法庭。但现在，个案的诉讼已有发展成为群体危机之势。“与以前的跨国公司信任危机相比，现在伴随中国消费者的成熟，这种危机逐渐由个体行为扩张为群体行为。”一位跨国公司的公关经理称。
全球资讯的传播加速了跨国公司信任危机的蔓延。2005年2月18日，英国食品标准管理局（FSA）就苏丹红向消费者发出警告，并在其网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳、可口可乐等30家企业生产的可能含有苏丹红的共360种产品清单，这份清单迅速传到中国，而媒体含糊其辞的报道引发了群体性的消费者恐慌，苏丹红的危害被放大。
中国市场贩假售假早已不是新鲜的事情，跨国公司为什么成为这次事件的主角？消费者对跨国公司具有天然的关注度，跨国公司一向是价高质优的代名词，而其产品质量问题的败露具有相当高的传播价值，“被跨国公司伤害”显然不是一件小事情；另一方面，此类产品质量问题更容易得到裁决和赔偿。南昌市工商局在第一时间对宝洁公司罚款20万元，东芝公司给美国消费者的赔偿更高达10。5亿美元，中国消费者如何不“眼红”呢？而比较之下，对国内产品的诉讼，由于盘根错节的利益关系和地方保护主义增加了成本，“与跨国公司打一场官司赚名赚利，但与国内公司打官司有时并不划算。”一位跨国公司的高层经理称。
让跨国公司担心的是，对其产品的不信任很容易引发民族情绪而形成对这类产品的隔阂。日本丰田在中国销售的“花冠”轿车零件、配置低于在欧洲销售的同款车，价格却高于欧洲市场，一直令中国消费者愤愤不平。而“霸道”SUV引发的冲击更是让丰田大为尴尬。
跨国公司在全球生产和销售，将全球协作和公司理念带到世界各地，提供符合安全和规范的产品，成为其他公司的典范是应有之义。因此当其触犯法律和商业道德，也会引起消费者更大的反感。宝洁在其SK…II产品中多次使用关于产品效果的数据，这既不符合中国《化妆品广告管理办法》，也有悖跨国公司的商业道德；而金光纸业（APP）在云南和海南的毁林事件则是跨国公司社会道德的缺失，这家公司曾经屡次受到绿色和平组织的重罚。
另外，跨国公司群体性的信任危机背后也有“中国标准”作祟的因素。肯德基苏丹红事件曝光后，肯德基宣称其“奉行严格执行中国标准的原则，肯德基所有生产经营活动均在中国法律框架内进行，产品所有指标均按照中国的标准执行——对于中国与美国标准上的差异，肯德基首先会遵循中国标准”；而在雀巢转基因事件中，雀巢亦认为中国的相关产品标准中并没有禁止转基因的标识规定；而在2004年西门子SL55手机全球大规模的召回中，在中国市场也只承诺维修，原因是符合中国相关部门的噪音标准。
由于中国部分行业标准低于欧美国家甚至本身缺少行业标准，同款产品在国内外形成了实际意义上的不同档次。如果一款SL55达到德国的行业标准，必须历经3 000次的滑盖、高温及抗压力测试，这无疑增加了成本和减缓了产品开发的速度。“为了降低成本，就意味不得不放弃西门子手机的全球质量标准。”西门子手机的一位经理说。
然而，这并不是跨国公司坚持双重标准的理由。事实上，中国市场已经成为跨国公司全球竞争最激烈的市场，利用监管漏洞和标准缺失的产品策略并非长久之策。“柯达的产品必须是全球统一标准的，低价但并不意味低端和低质量，然而，这并不是每个跨国公司都能做到的。”柯达全球副总裁叶莺说。
跨国公司中国“变脸”再见！“中国价格”（1）
原材料价格在上升、工人工资在上升、土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，产品价格却在一路跳水，在华跨国公司需要审视自己的利润池。
总裁的交替总伴随着公司业绩的起伏。2005年初，韩国人边京勋就任LG中国营销总裁，职位仅次于LG中国区总裁孙晋邦。这个性情温和、学究气十足的韩国人有着“铁腕”的称号，他的中国使命是将LG中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向，并实现中国市场的盈利。而他的前任，韩国人姜升求在两年的任期内并未改变中国市场的赤字局面。
这是一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。在第一任总裁卢庸岳上任的10年中，这家公司以“做中国人喜欢的中国企业”为口号，实现了每年超过50％的高速增长。它的产品从家用电器到化妆品和化工原材料，“中国LG”的品牌形象家喻户晓。不仅如此，凭借中韩毗邻的优势，LG从最初将中国作为出口加工基地，到如今中国已经成为LG全球第二大的产品市场，占到LG全球销售额的20％，在LG的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。
然而，该公司在2004年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵消了其全球市场接近一半的盈利。在接受国内媒体采访时，刚刚接手一年的LG中国区总裁孙晋邦坦言2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”。事实上，欧盟针对LG空调反倾销的调查仍在进行中。
不仅是市场环境的恶化，更大的威胁来自品牌低端化，这家被视为“洋品牌中最低端”的韩国公司，正面临增量不增利润、高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。在LG的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝。”LG的一位销售经理称。
转型的背后是跨国公司对于中国市场的重新定义。在过去的20年间，跨国公司将中国市场和全球经济紧紧咬合在一起，来自瑞银（UBS）亚太区首席经济学家乔纳森·安德森（Jonathan Anderson）的调查报告显示，在1993～2003年，在中国大陆的外国投资的平均回报率是10。4％，而仅通用中国公司一家在2003年就赚了4。37亿美元，而大众2003年接近2/3的利润是由中国市场提供。
但好运看来转瞬而逝。不久前，通用和大众两大汽车公司的在华业务主管离职，理由很简单，业绩下滑太快。这家汽车制造商表示，与前一年度相比，中国业务2004年的利润缩减一半以上，至2。22亿欧元（合2。87亿美元）。公司在中国的市场占有率已从4年前的50％下降到11％。在2005年前两个月，大众在中国的销售下滑了近70％，但大众汽车的管理人员将这一结果归咎于统计原因，称公司第一季度的降幅将接近1/3。高盛（Goldman Sachs）分析师本月早些时候预测，2005年大众在中国业绩大幅下滑，将出现4。11亿欧元亏损，导致高盛将其母公司的每股收益估值调降1/4。
13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性增长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产“中国价格”的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的“老三样”说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战“中国价格”的优势。
面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量、更快的反应速度、更明晰的品牌定位。LG的新目标是实现有利润的增长50％；索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度，降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，GE医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地。另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有LCD显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。
2005年年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是LG最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边京勋在内部会议上强调最多的内容。
转 型
这是一个残酷的现实。2004年，这家公司在中国的销售与出口收入达到100亿美元，年增长率超过50％。然而，这并不是一个令总部满意的答卷。“LG中国的目标是要实现有利润的增长。”2005年年初，LG总裁金双秀在接受国内媒体采访时称。继三星之后，LG在欧美市场再次刮起韩国旋风，在数码、CDMA手机等业务上大放异彩，全球盈利，而未经证实的说法是中国市场亏损接近6亿美元。
长期以来，LG凭借“中国价格”的优势占领市场，“相同的质量、更低的价格”让这家韩国公司左右逢源。与其他跨国公司相比，这家公司具有采购优势：IT部的南京工厂超过90％以上的零配件在中国采购；而在天津的空�