虑这种人的本质，使得每一个人都能发挥了不起的素质。这是最基本的观念。如果没有这样的认识，无论有多么优秀的人才在那里，恐怕也不能使他尽情地发挥优点。
关于因为中小企业的薪资低，所以在学校成绩优秀的人才，不愿意前往服务的问题。其实松下电器公司也并不是一开始就是大公司，而是从小企业，经过中等企业，慢慢地壮大起来。在薪水方面，战后有一段时期，因为财政的穷因，薪水迟发的情形也出现过。学校的毕业生选择公司，并不一定以知名度高、薪水多的公司做为考虑的对象，而是对经营者有信心，或者是觉得这项工作值得做。只要这个公司有一种魅力的话，人才就会集中过来。再说，光选在学校成绩好的人才，也是一件令人觉得十分奇怪的事情。松下电器公司不单只重视学业成绩，还把三分之一的重点，放在此人对体育运动有没有兴趣的上面来。
关于在公司里面，找不到适当教师的问题。经营者或者是管理者，透过日常的工作，随时随地指导他们、磨练他们，这就是教育，根本不需要什么讲师。在大公司里，有教育训练的干部，负责召集训练的对象开研修会。可是，就是在这种情况下，教育的主体是要透过工作场所的工作，由上司来教导，研修会只不过是辅助其中的不足罢了。在中、小企业里，经营者的眼睛，可以顾视到各个角落，所以连电话的挂法，对客人的接待以及工作的作法，都可以现场指导。这才是真正的教育，并不一定要开研修会才能起到教育作用。
松下先生认为人的分配和运用，会使人的能力成长，也会使人的能力枯萎。这就是人才培养的环境。不过，中小企业却没有这层顾忌，它可以把人的长处，活用超过百分之一百以上。在大公司里面，常常有素质优秀的人，因为没有被安置在适当的职位上，而使他们的能力埋没了。组织愈大，衙门气息也愈明显，当然，工作效率就很难提高。中小企业反而容易造就人才。这是松下先生自己亲身的体验。
那么，为什么中小企业能够充分利用人才呢？在中小企业里，常常有“那样做的话，公司会倒下去”的情况发生，所以不得不拼命地工作。还有因为员工只有四五十个人，彼此之间，比较容易了解和相处，而且默契特别的好。所以松下先生一向认为，中小企业才是每一个员工，能把实力全部发挥出来的好地方。
一般社会人士都说：“中小企业是弱者”。可是，大企业中的员工只能把力量发挥到百分之七十，中小企业却能发挥到百分之一百，甚至有时候可以发挥到百分之一百二十。这就是中小企业条件特别优越的地方。中小企业应该积极地把握住这个优点。
有些企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”对此，松下先生反而说：“那样的时刻，正是培养人才的好时机。”不景气的时候，东西无法销售出去，收款也很困难，处处都有不顺利的情况。这时候，无论如何要想法子克服，这就要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行。这时候，人才的能力就会成长。他认为，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造就人才。”
这样看起来，因为是中小企业，所以成绩优秀的人都不肯来，或者是缺少教师等等原因，都不是不能培养人才的真正理由。总而言之，能不能做到培养人才的关键，在于那个公司经营者的意志。
企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育，根本不一样。那么，其不相同的地方在哪里？企业教育的目的又是什么呢？
学校教育跟企业教育，最大的不同就在于：学校老师教学成绩的好坏，学校对他，都没有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧，如果某一位老师的班级里，有很多学生考上了高中，那位老师的薪水，并不会因此增加；相反的，学生成绩不好的时候，老师的薪水也不会因此减低一毛钱。
在企业方面，教育的效果就不同了，并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任，必须由负责教育的上司负起来。如果，一个领导者，通过一段时间对职工的教育后，还是出现了很多不良的产品；业绩依旧无法提高。这对企业而言，是绝对不容许的事。这就是企业教育严厉的一面。
其次，在学校，老师的工作就是教学，学生的工作就是接受教育。而在企业里，则有更为重要的工作，那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样，第一个钏头听会长训话，第二个钏头听营业部长训话……的话，生产和销售的业务，又该由谁来做呢？
所以，在企业教育方面，一定要透过日常工作，再施行教育才行。工作场所就是教室，上司就是老师，日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。
除了这一种工作场所内的训练以外，还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上司以外的教育指导者，来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象，集合在某一个会场，有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程，这个很象学校教育。可是，其教育的结果一定要回馈于工作场所，由上司追踪查验，并且以活用在日常业务上做为目标。到后来还是透过日常业务，由上司指导员工，这是企业教育的精神。
学校教育跟企业教育另外一个不同点是，在学校，只要把知识传授给学生就行了：可是在企业，光是知识的传授是没有意义的，知识必须要能应用在实际的工作上，才有价值。松下先生说，实业家必须是临床医师才行，“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿这个来当做企业教育的目标，可能是很恰当的。
光有政治的学识，不能经营事业，必须是临床经营家才行。光有医学的知识，并不能把病治好，必须是临床医生才行。如果是学校的老师，研究科学的目的，是把科学的知识教给学生，所以，光有学识，是不行的。还得有教学经验。同样，要使科学能实际应用，就必须成为临床科学家才行。物理或科学上的定义，任何人都无法将它推翻。可是做人的道理，并不是死板板的，一成不变的。虽然知道互相做生意，对双方都有好处，但是，人是感情的动物，生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来，这就是上面所说的“临床”。
各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人，统统要成为“临床家”才行。
上司就是老师，要以身作则。管理者不光是要指导员工工作，还要做教育训练，那么，做为老师的管理者，要有什么样的心态才行呢？
管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下：指导，要让每一个员工知道部内所有的方针、目标、计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果对某一部分，有“不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时，光是分配工作是不够的，必须要充分的教育他们，使他们了解，纠正他们的错误等，这就是“指导”。教育训练对某些事，有“完全不知道”、“完全不会做”的情形时，应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的知识教导他，这就是“教育训练”。
实际上，指导和教育训练并不一定要分开来讨论，只要在日常的工作上，能使员工的能力增强，就可以了。
那么，身兼老师的管理者，应该有什么心态，才是对的呢？最重要的是，要“以身作则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已，必须以身作则才行。身教要重以言教。员工对工作的态度和处理方式，多半是由上司的一言一行中模仿来的。
上司对事情的想法、工作的态度等，全部都会以直接、间接的方式，影响着员工，而形成工作场所的气氛。上司平时的举动，员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生把上司应该做好模范的重要性，做了如下的说明。
松下先生刚开始独立做生意的时候，员工非常的少。因为是小工厂，所以松下先生打电话时，店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后，等到自己要打电话的时候，就模仿他的打法。这么一来，店员打电话的方法，就形成一种“统一”的形态。外面的人，都说松下先生的每一个店员，都很会打电话。其实，这并不是松下先生刻意教的，而是不教而学的，是无意识的记忆。这个和在学校教导的方法，是相同的。
在工作场所，前辈们在做事，助手在旁边帮忙的当中，他们很自然地、不知不觉地把工作的方法学会了。
上司用正确的方法和态度工作，就是给部属最好的教育。但是，往往会有不同的情况发生，走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如，公司把新进的员工集合起来，教授正确的方法，可是，新进的员工到了实际的工作场所，如果看到前辈们的方法都是错误的话，他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的，有错误的作法，就会导致“反教育”的结果。要指导部属，上司就应该把正确的方法，确确实实地学会，并且用正确的态度工作才行。
松下电器公司订有“人事的基本方针”，做为主管者教育部属的方针。当时的人事主任曾经于公元一九五七年，巡回全国三十四所的推广部门时，把这个人事的基本方针，好象收音机一般，在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指导部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下：
松下电器公司的人事基本方针
第一、松下电器经营的基本方针，必须要充分地彻底了解。
第二、必须要知道，经营的好坏根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。
在人事方面，无论做什么事，必须以诚意贯彻始终。在任何场合，诚意必定能够感动人。
诚意同时要有“大的情爱”，这是很重要的。拘束于“小情爱”，做迎合谄媚，或给人短期间的喜悦，都不是真的“情爱”。考虑个人的将来，该严格的时候要严格；他需要了解的事情要彻底地说明，经常以深的情爱，关心那个人的进步和向上，才能产生真正“伟大的情爱”
第四、不要用权力去驱使别人，而要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
站在管理立场的人，常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人，不但起不到真正的效果，而且在贯彻执行重大的方针时，会产生更大的困难。必须要了解共同的任务，要站在理解和信赖上，使人主动地合作才行。
第五、要培养人才，必须要给他适当的意愿。
有一句话说：“需要是发明之母”。有需要，才会有人去发明。站在管理立场上的人，要经常给部属强烈的意愿，让他们在自己的工作岗位上，积极地从事创造改进。
第六、必须给予他权力，让他负起责任。
各部门的主管，要信赖员工，要给予他