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费奥瑞纳说道，接着看看吧。开始考虑一下对股价的影响吧。麦肯锡公司的人在2001年春天的时候回到惠普公司说，根据他们的分析，他们想不出有任何理由惠普公司的股票能够保持在每股30美元以上的价格进行交易。当时惠普的股价保持在每股33美元左右。意思很明显。如果费奥瑞纳想维持甚至拉高股价，她就必须做得更多，这与保持现状的做法完全不同。在这样一种情况下，总裁大都会批评华尔街、报纸或者带来坏消息的信使，竭力坚持说公司一切正常，做错的是别人。但是费奥瑞纳会冷静地分析消息。她要求麦肯锡公司的顾问们重新考虑惠普公司该如何做好自己的事情。费奥瑞纳说：“我想知道答案。”她只给麦肯锡公司的小组设定了两个限制条件：其一是寻找适合惠普公司商用计算机部门现有战略的战略计划，其二是“不要卖掉公司”。
第六章 亿万富翁的遗产因为我的爸爸是个强者
二十世纪90年代早期的一本最受称赞的书就是《父子公司》，记述了创建IBM公司的两代人的故事。在前面几个章节中，固执己见的父亲老托马斯·华生所向披靡。他的儿子年轻的小托马斯则在人生的道路上苦苦挣扎，最后在二战期间当上了一名空军飞行员。只有经历了若干次惊险的战斗之后小托马斯才懂得领导人的真谛，掌握了必要的技巧，后来帮助他带领IBM公司达到一个更高的水平，远远超出了他父亲的想象。这本记述一个商业王朝的书以坦诚和富有热情的笔调吸引着读者，连续在畅销书排行榜上逗留了三个多月。其中一个购买此书的人就是沃尔特·休利特。后来他是这样说的，“这是我最喜欢的一本书。书中讲的父与子的关系对我来说非常有意思，因为我的爸爸也是个强者。”
我们很容易就能理解为什么沃尔特·休利特觉得华生的故事有教育意义。比尔·休利特有时会对自己的孩子提出看似无法达到的要求。当沃尔特还在读二年级时比尔就给他讲循环等式，孩子理解不了时他还发火。在全家参加滑雪度假时，比尔·休利特总是最快一个到达山脚的人，对于其他赶不上的人一点也不表示同情。有一次他的大女儿埃莉诺想赶上他父亲的速度，结果失去了平衡，头朝前栽倒在雪中，滑雪板飞到了半空中。比尔·休利特看了一眼女儿遭遇到的困境，认为她没有受重伤——然后继续滑行。她得自己想法脱身。
比尔·休利特也是个非常细心和慈爱的父亲。当他孩子还小的时候，他有时会溜进惠普公司的厂房，为孩子们做风筝、积木和秋千，因为他相信他做的东西要比任何玩具店里卖的东西更好玩。后来等孩子大了一些之后，他就带着孩子们在塔霍湖附近登山远足，准备丰盛的野餐，一边走一边指着路边的野花。他喜欢炫耀自己渊博的知识，不过他更喜欢偶尔被孩子们的智慧战胜。他的女儿埃莉诺组织了一个“证明爸爸是错的小组”，专门批评他。孩子们问他密西西比河有多长，他随口说了一个答案，可是比正确答案短了6英里。
比尔·休利特意志坚定，也很乐观向上，这种性格的最好体现就是当孩子们长大了之后，比尔·休利特开辟了一些成才的渠道，封闭了其他的渠道。和许多成功的经理人不同的是，他从来不鼓励他的下一代进入商界做事。从某种程度上说，他还有戴夫·帕卡德一定是预见到了孩子们如果想在惠普公司向上爬就会面临着难以承受的压力。取得一般性的成功肯定是不够的。如果孩子不能超过他们父亲的成就，他们就会被商界同仁们、被媒体视作是失败者，最终他们自己也会认为自己是失败者。在这种情况下，最明智的做法就是转移他们的视线，不让他们从事一个最终会令他们失望的事业。用惠普公司里一个很了解两家族的高级经理的话说：“戴夫和比尔从来不认为他们的继任者应该是自己的子孙。他们是两个有远见的商人。我想他们一定是感觉到这条路行不通。”
1970年的夏天，当26岁的沃尔特·休利特在惠普设在西德的一个分厂里负责产品管理时，他的父亲告诉他说：“你可以为惠普公司工作，但是我希望你能理解，如果你做的话，你就要和其他人保持同等的待遇。这里不会有特殊待遇的。”虽然沃尔特·休利特很喜欢这工作，但他再也没有加入工人的行列。当孩子们听不到他的话时，比尔·休利特的话更加直接。当他的二儿子吉姆在70年代初在惠普公司设在加利福尼亚州的分厂做电脑系统工程师时，比尔对分厂的研究主管说：“我不赞成这样做，我希望你对待他要比对待其他人更严厉。”据说吉姆·休利特在做电脑程序员时非常出色。但是那年之后，他也离开了惠普公司，再也没有回来。
不过，比尔·休利特却欢迎他的孩子们登上另一个舞台：他一生从事的慈善事业。早在50年代，他就意识到惠普公司的商业成就可能让他成为一个很富有的人。60年代中期，他的身价就已经达到1。5亿美元，到1986年，他的身价更是涨到了10亿美元以上。他认为，从人生的某一个时刻起，这些钱就不应该属于他自己了。他对他的孩子们说，他觉得能在这样一个发展迅速的行业里创建一家公司，他感到非常幸运。比尔·休利特曾经这样说过：“我们正坐在火箭的尖尖上，而我们却不知道这一点。”他计划把一小部分财产留给他的孩子，因为他担心太多的钱会让他们走上歧途。比尔·休利特和他的第一任妻子弗洛拉在1966年建立了一个基金会。随着时间的推移，这个基金会成为他财富的主要承载地。他打算在他的后半生成为一个慈善家，支持环保、教育、艺术和许多其他事业。当比尔·休利特无力继续工作时，沃尔特和其他孩子可以帮助他把休利特家族的财富用到公共事业上。
沃尔特·休利特回忆说：“一开始，我只是一个代理人。”当威廉和弗洛拉·休利特基金会于1966年12月创建时，22岁的沃尔特·休利特是继他父母之后基金会的第三位理事。一开始他的主要责任就是在必要的时候多签一个名字。沃尔特·休利特后来说道：“但是我知道，基金会迟早会有大量的资产，我迟早会发挥重要的作用。”
到2000年年底，休利特基金会管理着39亿美元，成为美国第十二大基金会。当时，病体沉重的比尔·休利特已经再也无法参加会议了；他当时只是一个名誉董事长而已。接管他董事长之职的是沃尔特·休利特，一个已是两鬓斑白、年逾50的人了。90年代的权力交接过程十分顺利，以至于基金会的董事们根本不记得是从什么时候开始他们突然意识到比尔·休利特已经离开了，沃尔特·休利特已经接管大权。比尔·休利特在基金会的作用慢慢减退，他的大儿子则悄悄地走上前台，主持董事会议和制定大政方针。虽然他的爸爸不支持他主持惠普公司的大局，但沃尔特·休利特在休利特基金会又找到了一次机会。于是他在这里大展宏图。
实际上，对于休利特和帕卡德两家族的所有人而言，随着两位创始人的生命渐渐走到尽头，慈善活动突然又使他们的孩子们声名鹊起。90年代，80多岁高龄的戴夫·帕卡德和比尔·休利特掌管着两笔美国历史上最大的财富：每人都拥有公司价值90亿美元的股票。大部分财富都流向两家族的基金会，后来这些基金会所拥有的财富比洛克菲勒基金会、梅隆基金会和格蒂基金会还要大。所有这些钱都该怎么花，必须要有人来拿主意。拨款的具体事宜可以委派给数十名项目官员，但基金会认为最后的决定权应该至少掌握在创始人家族的后代手中。没有人能比埃莉诺、沃尔特、吉姆、玛丽和小比尔更了解休利特家族；没有人能比戴维·伍德利、南希、苏珊和朱莉更了解帕卡德家族。
第六章 亿万富翁的遗产抵挡着沾沾自喜的诱惑
在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。
基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。
在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。
对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。
在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直�