，伊利的年销售额已经达到数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行清剿，以蒙牛当时的实力，伊利要灭掉它就象是踩死一只蚂蚁般简单。
但是，除了伊利一支独秀，内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做“内蒙古乳业第二品牌”，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注。
而且，蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌”，表面上是“第二”，但这个“第二”是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛轻松地赢得了自己的市场。
在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古乳业第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的发展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。
同时，蒙牛人还提出了“中国乳都”的概念，全力打造“内蒙古”这个大品牌。在他们看来，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出“我们共同的品牌——‘中国乳都’呼和浩特”这样的主题，一时间，媒体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还打消了伊利的戒心，这不可谓不经典。
第一部分曹操挟天子以令诸侯
东汉末年，民不聊生，黄巾军起义，盗贼纷起，天下纷争，豪杰并立，各方经常厮杀不已，朝廷已经没有能力节制诸侯们的行为，但是，对于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中还是存在的，也因此，诸侯们行动的时候每每喜欢强调自己的正统，说自己奉了谁谁的密诏，将对方打作谋反者与不君者，在舆论上取得先机，获得优势。
汉献帝的时候，天下更是大乱，因宫廷内乱而到京的董卓，依靠自己的武力专权，作威作福，目无朝廷；司徒王允用连环计诛董卓；董卓的将领杀王允；李傕、郭汜一个劫皇帝，一个劫公卿，相互交战不已。
建安元年，曹操率领青州兵，杀入长安，迎天子汉献帝易都许昌，自此之后，曹操对内以武力挟持朝廷，对外以天子名义号令诸侯，南征北战，四方征讨，抢下了大片的江山。在三足鼎立中占据着绝对的优势。
更重要的是，由于汉献帝在曹操处，很多报效国家的人还以曹操为正宗，纷纷投奔而来，使得曹操处人才济济，一片繁荣景象。
第一部分走好“品牌的最后一公里”
原 理
销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的“最后一公里”。
只有走好了这“品牌的最后一公里”，品牌才最终真正树立了起来。
【阐释】
马克思曾经说过，商品的销售是最后“惊险的一跃”，如果不能顺利地实现这“一跃”，摔坏的不一定是商品，但一定是资本家。
马克思说的“惊险的一跃”还只是说商品的销售，走好了“品牌的最后一公里”，会使产品更容易销售出去，更得到大家的欢迎，赢得大家的信任和忠诚。就会让企业在最后“惊险的一跃”时，“跃”得更潇洒，“跃”得更优雅，“跃”得更轻松。
《蒙牛内幕》的作者在谈到终端时说，终端是“水龙头”，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是“临门一脚”，这一脚踢不好，我们从后场到前场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。人的表现，决定着品牌在“最后一公里”的冲刺中是加分还是减分。
一家企业要获得市场的认同，树立自己的品牌，产品本身过硬是基础，营销宣传是保障，但是，这些都还只是将品牌提升起来了，用形象的话说是品牌起飞了。品牌起飞了需要落地，否则，就只能永远浮在空中，成为海市蜃楼，随风而逝。只有走好了“品牌的最后一公里”，品牌建设才算是落到了地上，而不再是浮在空中。
走好“品牌的最后一公里”，通过提高消费者满意度，达到忠诚度，稳固企业品牌在消费者心中的形象。
企业要提高消费者满意度。应该注意下面几个关键要素：
— 让消费者参与产品的开发 随着经济与文化的发展，消费者已经日渐细分化，而且想参与设计属于自己的产品的过程，消费者希望得到体验。此外，消费者的需求只有消费者自己才最清楚。
— 建设有效的消费者接触点 要减少消费者与解决消费者问题的员工之间的层级。只要消费者觉察到他们的需求是被个别关注并被迅速满足，消费者就会对企业的产品和服务感到满意。
— 调节互动流程 在与消费者的互动接触中，在了解消费者的需求基础上，随时调节企业的营运环节。
— 培养优秀的销售人员 销售人员的职责不仅是销售商品，还应该包括获得消费者需求信息。
— 多种方式销售的建立 消费者需求的多元化，产品与服务的多样化，多样化的销售方式与销售渠道的建立也越来越成为一种必要。
提高消费者满意度，建立企业的忠诚消费者，做好产品或服务的最后一步——售后服务起着极其重要的作用。营销学家下过这样的结论：第一，80％的销售额来自20％的忠诚消费者，即所谓的“80/20定律”；第二，60％的新消费者来自现有消费者的推荐。那么作为企业也应该把重点服务放在这20％的客户上，并通过老客户再发展新客户，再使新客户变为老客户，使市场的雪球在一个个新老客户的维系中，不断前进。
美国一位营销专家认为，在所有经营趋势中，消费者服务看起来最容易，事实上却是最难掌握的。他甚至认为，在所有的趋势中，惟有掌握消费者服务这一趋势，可以克服竞争者的价格优势；让小公司有能力向大企业挑战——并且获胜；建立消费者忠诚度，并持之有年。
海尔和万科就是这方面的典型代表。
第一部分蒙牛故事
在蒙牛的发展过程中，曾经发生过这样的故事：天津一位消费者遇到两个破包，打了三次长途三次市话跑了三次售奶点后，问题依然无法解决。忍无可忍的他向报社写了投诉信。
从此以后他不仅可能再也不选择蒙牛的产品，而且通过他的投诉信，会使其他选择蒙牛产品的消费者对蒙牛的产品及服务产生怀疑。虽然这样的事情仅是个案当中的个例，但是可以从中发觉：蒙牛的售后服务环节隐藏着缺陷。
为了加强这“最后一公里”，蒙牛进一步进行了改革。无论是在北京本部提出的“一切工作都用第一品牌的尺度来衡量”的服务理念，还是开展的“行政人员下终端，体验终端冷与暖”的活动，或者是冒雨夜访投诉户，都说明蒙牛加强“最后一公里”的决心。难怪有个商户这样形容蒙牛：“你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。”
海尔：从用户的抱怨出发
海尔集团有两个口号：一是“用户永远是对的”。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不”，并把它变成海尔人的实际行动。海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨。
1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：“海尔洗衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。”这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。
原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。面对这种情况，张瑞敏认为：“我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。”于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。张瑞敏认为：开发产品不能从“洗衣机”的定义出发，而应从用户的需求出发。没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。一个全新细分的市场——“农村多用途洗衣机”市场，就这样被海尔人创造出来了。
1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。不过有的时候烤得多了点，或者消
费者买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。另外，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？”这再次给海尔人启发：消费者需要能够制热保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温”展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃~50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃~10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。
“世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务” ——海尔人的这一星级服务观点可以作为加强售后服务建设的指南。
第一部分选才“三合论”
原 理
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的人（称为“三合”），就是人才。
【阐释】
人力资源管理者对于人的认识，经过了人力成本、人力资源、人力资本等发展阶段。
关于什么是人才，也有很多误解，曾经深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。
招聘人才的目的是什么？不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。
一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间合适地点合适岗位的�