第三象限：表现为工作的意愿较低，但能力较强。
第四象限：表现为工作的意愿较低，而且能力也较低。
关于如何将其他三个象限的员工转化为第一象限的具体内容，请参照“第四章：如何运用五步教练法提高企业生产力——教练型领导的教练程序”。
2。逻辑层次教练模式
逻辑层次是美国心理学家及身心语言程序学大师罗伯特·迪尔茨（RobertDilts）在20世纪80年代发展出的一套行为改善技巧。该技巧自面世后已被广泛应用于企业管理、心理治疗、培训与训练等各领域。罗伯特·迪尔茨认为人的行为可以区分为六个层次（详见下页图示）。
逻辑层次教练模式可以用来发现和解释企业发展中的很多问题。教练型领导运用该模式，可使当事人厘清并明白如何思考，以解决不同层次的问题、达到更有效的结果。
环境：指外在的条件。对于每个企业、每个项目、每个目标及每个人的成长，其对环境的需求及环境所带来的影响，各有不同。教练需要协助当事人厘清在环境层面所需要的资源、需要解决的问题以及在环境层面出现的问题会对目标或结果产生何种影响等。
环境因素决定了人们活动的范围。例如，一个组织的环境是由下列因素构成的：各种活动发生的地理位置、被定义为工作场所的建筑及其设施、办公室和工厂的设计风格等。一方面，这些环境因素对组织中的个体产生影响；另一方面，组织中的个体也会对他们周围的环境产生影响，并带来附产品和创造物。
行为：这个层次指的是“要做些什么？”，即个人或组织在环境中做些什么才能达成企业或个人成长的目标。
工作、互动或沟通的特别模式是什么？在组织层面上，行为是按照一般性的要求来定义的。在个人层面上，行为是非常具体的动作、工作习惯或与工作相关的活动。
能力：这个层次指的是要达到所设定的目标，“需要具有什么样的能力”。
对于个人来讲，能力包括可识别的策略和技巧，如学习力、记忆力、决策力和创新力，这些能力支持特定的行为以便于完成任务。对于组织来讲，能力与基础设施相关，这些基础设施为组织成员与组织间的沟通、创新、计划和决策提供支持。
上述各层次都是由价值观和信念层次塑造的。各种策略和能力为环境中的各种行为提供了支持；而价值观和信念则为策略和能力提供了动机和指导，即为什么人们在特定的时间、地点，以特定的方式做事？我们的信念和价值观提供了一个强化的过程（动机和许可），这个强化过程支持或禁止我们特定的能力或行为，信念和价值观决定了我们如何为事件赋予意义，是形成判断和塑造文化的核心部分。
信念和价值观支撑着组织与个人的身份定位，即：在什么时间、什么地点做什么，如何做，为什么，背后的我是谁。身份层次涉及人们的角色和使命，角色和使命与人们的愿景以及他们所属的更大的系统有关。
价值观/信念：该层面所要厘清的是，要达成企业所设定的目标，“什么是最重要的？”企业拥有哪些信念对实现目标有帮助，而哪些信念对实现目标会产生冲突等。通常企业文化代表了企业的价值观。在企业，只有当领导和员工的日常行为表达这些信念的时候，这些信念才能起作用。
自我认同：这个层面所指的是企业如何给自己定位，即“我是谁？”，企业准备以什么样的身份去实现自己的目标。
系统：这个层面所指的是企业与社区、国家、世界大的系统的关系与联动及如何实现其社会责任、对社会的贡献。“三赢”概念是系统层次的最简单的实现。
这个层次涉及到人们对于自己所属的并活动于其中的更大的系统的认知问题。这些认识从深层次解答了人们的活动是“为了谁”和“为了什么”的问题，并为人们的行为、能力、信念和价值观以及身份定位提供了深层意义和目的。
总之，教练型领导在运用教练技术支持机构与个人包括支持自己时必须厘清以下几个层次的因素：
环境因素：决定了个人或组织必须了解和掌握的外部机会和限制，他们必须考虑在何时、何地才会成功。
行为因素：是指为了成功而采取的具体行动步骤。这需要考虑为了成功需要具体去做或完成什么。
能力因素：涉及到要实现成功，完成所设定的规划或策略，需要具备什么能力。
信念和价值观：提供了强化过程来支持或禁止特定的能力或行动。这关系到为什么这样做而不是那样做，以及驱使人们行动或不行动的深层动机。
万丈高楼平地起——教练型领导入门掌握四个图表，搞定一切问题（2）
身份因素：关系到人们对自己的角色和使命的定位。这个因素决定了一个人或一个小组看待他们自己到底是谁的方式。
“精神”因素：关系到人们如何看待自己所属的更大系统。这些因素解答了人们“为了谁”以及“为了什么”而采取的特定的行动步骤（即终极目的）。
以GE公司为例：GE公司的逻辑层次系统关注公司、客户及社区，与世界息息相联。我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一、数二的位置——无论是在精干、高效方面，还是在成本控制、全球化经营方面。自我认同GE是一个能让人们自由发挥创造力的地方，让每个人发挥得最好的地方。价值观/信念坚持诚信，注重业绩，渴望变革。信念：管得越少越好。能力面对现实的能力；追求卓越的能力；设定目标，就目标进行沟通的能力。行为在组织结构上，推行扁平化的改革；A、B、C活力曲线；关闭一些企业；收购一些企业。环境群策群力；在软环境方面，推出无边界理念。克劳顿村。
教练型领导在运用逻辑层次教练模式时，需要协助当事人厘清各层次的问题及相互之间的影响。
外在的层面：由环境到能力的低三层。每天都可以有意识地接触到。
内在的层面：由价值观/信念到系统的高三层，日常很少刻意地去考虑，常被忽略掉。
内在层面是主宰层面，往往不容易说得明白，却是个人成长及企业发展的关键。
六个逻辑层次中，层次越低的问题越容易解决。
如果问题出在外在层面，即环境、行为、能力三个层面，则问题很容易解决。如果问题出在内在层面，即价值观/信念、自我认同、系统三个层面，则难以解决。
较低层面的问题在高一个层面容易解决。较高层面的问题在低一个层面则难以解决。
任何一个目标的实现过程，都必须解决由低到高五个或六个连贯层面的问题。
逻辑层次是教练技术的核心，也是教练型领导的核心工具。掌握了这个工具对于事业领域、生活领域中所出现的问题都会找到问题所在，并迎刃而解。
3。约·哈视窗
“约·哈视窗”是教练型领导最常用的一个工具，是1995年由加州大学西部研究中心约瑟夫（Joseph）和哈里·英厄姆（HarryIngham）两人所发明。
通过对该工具的掌握，教练型领导可以更为清晰地研究人、了解人。约·哈视窗认为，每个人对于世界的认识与了解都是由四部分组成的：
第一部分：公开的部分。即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。
第二部分：盲点的部分。即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。
第三部分：隐私的部分。即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。
第四部分：潜能的部分。即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。
教练通过专业的策略引发当事人去发现更多，把盲点的区域变少。同时引发当事人去接受和正视在自己生命中所出现、所发生的所有的事件，鼓励员工勇敢讲出心中的真正所想，引发员工心中梦想，激励员工在梦想的引领下不断超越自我，以此来激扬当事人本身所具备的优秀禀赋，从而获得更卓越的表现。
4。教练型领导的六大能力
教练是一门行之有效的管理工具，而教练的六大能力则是教练型领导所必需掌握的基本功，也是最基础的工具。
这六大能力分为聆听、区分、发问、回应、直觉及与对话能力有关的自我完善能力。
（1）聆听能力
聆听能力，无论对于领导还是员工都是最基本且最重要的能力。统计显示：聆听占了管理人员全部时间的30％—40％。而且调查还显示：“聆听”名列20项重要经营技巧之首。
据研究，一般人说话的速度大约是大脑思考速度的1/4，也即当别人说一句话时，我们的大脑大约可以想四句话之多。因此在上下级的日常沟通中，在平常的会议中经常会出现“你讲你的，我想我的”的现象，很多时候自己的大脑开了小差，但自己并没有察觉。
（2）发问能力
发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法，只有会问才能了解到问题的实质，只有会问才能看到更多的事实。而只有在基于事实与真相基础上的决策才是正确的决策。否则，只凭别人所说、所汇报，就不能从更深、更宽、更广的层面来了解问题，这样做出的决策，一定会付出惨重的代价。
台湾著名企业家王永庆先生深谙发问的奥妙，他的“打破砂锅问到底法”为他的有效决策做出了非常人所能想到的贡献。
（3）区分能力
我们常用“英明、果断”来形容有魅力、有能力的领导人。其实“英明”是因为会区分，而“果断”说的是决策能力强。决策就是选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。无法想象一个不懂得做区分的领导，如何能做出有效的决策，如何与员工作深入的沟通，如何能影响到员工的思想，又如何能够发挥出自己的影响力！
（4）回应能力
回应，就是将自己对于他人的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给对方。金无足赤，人无完人。一个优秀的领导会善用回应，经常给自己的员工照镜子，既让他们看到优点也让他们看到缺点，更会通过一系列教练式的沟通支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。
（5）直觉能力