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在2006年3月份公布的福布斯2006中国名人榜上，一位叫庞龙的网络歌手引起了大家的关注。依靠《两只蝴蝶》、《你是我的玫瑰花》两首脍炙人口的歌曲的彩铃下载，庞龙在一年内创造了1800万元的利润。一时间，庞龙声名鹊起。庞龙的钱还在继续赚，据广东移动2006年3月30日提供的数据，目前这两首歌在广东移动每天仍然有几万次的下载量，平均每天为广东移动创造了1万多元的利润。 庞龙的成功让许多人心动。2005年，中国的彩铃公司遍地开花。伴随着各种语音类搞笑彩铃在各地流行，彩铃在无线增值服务行业中迅速崛起，让SP（信息服务提供商）们赚得盆满钵满。你看，只要有手机存在，彩铃就能赚钱，而且中国人口基数大，只要有10％的人下载铃声，就是个很庞大的消费群体。又由于收入是运营商在话费中扣除，收益有保证，因此这个赢利就能持续！
餐馆的钱不是卖菜赚的
几年前，我的一位做茶叶批发的朋友在北京开了家湘菜馆，生意很火爆。问其原因，他说：现在餐饮业竞争很激烈，同质化现象严重，靠一两个招牌菜取胜的年代已经过去。由于菜的价格透明度太高，他采取的策略是，以高质低价策略吸引客流，而靠酒、饮料赚钱。为了保证来客尽可能多地喝酒、喝饮料，他在客人落座后从来不主动向客人推荐酒、水，而是先免费送一盘盐水煮的瓜子，由于客人吃了较咸的瓜子，就有了喝水的要求，结果饮料、酒销量大增。一餐饭下来，饮料和酒的利润贡献率非常高。这真是个很有意思的模式。的确，餐饮行业发展的最大瓶颈就是客流量，只要能把客人引到餐馆来，其实就等于成功了一半。用低价高质量的菜吸引人，用价格不太透明的非正餐——饮料、酒来赢利，的确是别出心裁的一招棋！赢利能否持续，要看客流能否持续放大或维持，所以他的路还很长呢。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。能持续赢利是我们对成功商业模式的最基本的要求。
第三章 商业模式的核心原则资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1＋1》2的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
（1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势
企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样会极大地提高整个产业链的运作效率，也使企业获得了低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占绝对优势的寡头企业。如被誉为“价格屠夫”的格兰仕，开始做微波炉时，不做营销广告，只专注于制造，就是靠着不断地降价策略，“一剑封喉”地把所有的竞争对手都淘汰了，最后以微波炉市场占有率40％以上、产销连续7年占据全球第一的成绩稳稳地坐上了全球微波炉老大的位置。格兰仕之所以成功，其一是能将其内部系统高效地运作，始终在技术工艺、研发设计上处于领先地位；其二是能将采购供应系统高效协调，形成一个统一体，敌变我变，敌未变我先变，始终使生产成本处于当时最低。正是靠着这两条，格兰仕硬是将微波炉制造的暴利逐渐烤干，以几乎每两年清退一个主要竞争对手的方式，逐渐登上了微波炉老大的位置。格兰仕的成功也是以它为领袖的价值链的成功。
（2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化
快速响应市场企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，从而切实改善其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力。如娃哈哈能取得中国饮料行业的霸主地位，与其产业价值链的上下游联动性、协同性和共赢性是分不开的。娃哈哈有70多个分工厂，直接和间接牵连的供应商有上百家，其销售网络上有30多个分公司和2500个一级批发商，一有新产品上市就能在一周内在全国迅速铺开销售。正是靠着上下游产业价值链的高效运作，才有了娃哈哈的今天。还有浙江的正泰集团，也是通过把原来只是从事买卖低压电器产品的、分布在全国各地的商家由正泰集团所属的几千名业务员，整合成为2000多家正泰的专营店，其市场的反应速度和销售能力成几何级数增长，一下就使得正泰的销售规模达到了119亿元（2004年）。所以说正泰的成功也是2000多家正泰专营店的成功。
（3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能
企业注意强化产业价值链中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效率，使其竞争优势建立在产业链整体效能释放的基础上，获得相对于其他链条上的竞争对手的优势。具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。最典型的是青岛啤酒对全国48家低效益啤酒厂的收购整合，上市公司华天集团对18家低效益或破产酒店的委托管理等等。
（4）把握关键环节，重新组织产业价值链
企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。如全国有名的义乌模式。以前义乌没有什么工业，所经营的产品来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是个大卖场而已。作为大卖场的义乌能在全国几百上千家卖场中脱颖而出，就在于其重新组织了产业价值链。我们知道，作为卖场的最大生存法则就是低价格，即谁始终保持低价格，谁就能生存到最后。货品总是由低价的地方向高价的地方流动，价差越大，流动半径也就越大，流动速度也就越快。如果义乌要想保持住自己的低价优势，就不能依赖其他货源，而必须自己制造。于是，义乌由一个纯中介性的市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到了40％。义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的就能达到200亿元左右，成了一个天天开门的“广交会”。
还有有名的太和模式，其成功的核心就是“2％”。太和是安徽北部的一个小县，这里并没有什么像样的药厂，但却有个全国规模较大的医药交易市场，每天有来自全国的近4000家药厂在此卖药，有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药，药品年交易额近50亿元。其发展瓶颈就是仓储、运输、对外交易等各种服务的费用。费用太高，则交易无可比优势，市场难以维系。由于所有药厂的药品均是委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户、对外交易、收款、发货等等。太和县医药公司向外批发的价格就是在厂价的基础上只加收2％就向外销售。而这2％就包括了太和县医药公司提供的仓储、运输、对外交易等各种的服务费用，也包括了公司的利润。就是这2％，使得整个交易成本大大低于其他地方，一下就从同类市场中脱颖而出。由于市场规模的扩大和日趋繁荣，这个2％放在50亿元的年交易额中来看就不是个小数字了。
（5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率
作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。
如加盟连锁行业如今已经进入新的一轮竞争了。在过去的几年里，国美、苏宁、大中经过几年的跑马圈地，已经都有了自己的区位优势，也都具有了自己所属产业价值链的领袖地位。可以预见，新的一轮行业“三国演义”又要开始了。从三家连锁的形态上分析，我们发现他们基本上都还没有达到与其所在的产业价值链达到共生共赢的高度协调，尤其是在统一的物流、统一的客户服务、统一的信息共享平台和统一的媒介宣传资源的利用上还有不少的距离。因此，他们下一轮的竞争应该不是他们企业本身的竞争，而是他们所率领的整个产业价值链的竞争。谁能高效率地协调自己的企业和所属的产业价值链，谁能够创新协调组织的模式，谁能与上下游企业建立共生共赢、共进共退、荣辱与共的关系，而不是去一味地挤压供应商的利润，谁就会赢得发展的先机。
第三章 商业模式的核心原则创新原则（1）
三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新