ogg誷）和泰森食品（Tyson
Foods）。“可是，奇怪的是，客户很少是击鼓鸣冤的人。甚至没有什么‘受害人’对镇压他们所指控的压迫者的行动表现出丝毫热情，虽然在诉讼案件成了头版新闻后，有些人觉得有义务提出民事诉讼以寻求赔偿。”詹金斯并不是在为不法行为辩护，而是在指出，现实世界中的定价行为比经济学教科书要混乱得多，而总体上说，诉讼行为导致了过度管制，对广大的公众或者个人利益都没有好处。
世界各地的管理者也都更多地以消费者的名义采取行动。比如，在美国，像联邦通信委员会（Federal Communications Commission，FCC）这样的联邦政府机构在历史上划清了产业界线，以保护行业中的各个角色免受彼此和外来竞争对手的冲击。如今，这些机构却在问：什么能使消费者受益？答案通常涉及到消除过去的界线，敞开市场迎接尽可能多的竞争。最后的结果混杂着机会、风险和破坏，就像美国的通信业所表明的那样。
腹背受敌
在过去的10年当中，电信业遭到了两股外部力量的打
击—技术和监管—以及造成大量过度投资的20世纪90年代的泡沫。
重大环境变化是从20年前美国和欧洲的垄断管制被打破开始的。但是，近年来，在新科技和政府管理政策的综合作用下，旧的竞争方式被摈弃，无利可图的混乱层次的竞争出现了。
仅举一例—地方运营商的基本“电话线”业务，比如威力冲（Verizon）、SBC和南方贝尔（Bell South。）。进入家庭和企业的电话线—以及最近的光纤电缆—是一种价值数十亿美元的基础设施，而且仍然是运营商的基本资产。但是，电话业务的收入近年来已经逐步下降。手机电话的爆炸性增长正在加速侵蚀该收入，有线电视公司也已经开始挖走客户。在20世纪90年代的假启动之后，网络电话经过改进又杀了回来，并开始蚕食他们的（以及长途电话公司的）收入。甚至连电力公司也跳了出来，计划用他们的电线提供电话服务。
管理部门打着自由市场体制和保护消费者利益的旗号使得形势更加恶化。他们的目标是值得赞赏的，但实施的行动却骇人听闻。自1996年以来，运营商一直被迫向提供地方服务的竞争对手们敞开他们的线路。针尖大的窟窿斗大的风—像美国电话电报公司和世通公司这样的长途电话公司气势汹汹地进入了市场，因为他们的长途语音业务被互联网的无线和数据业务吞噬了。
在联邦通信委员会制订政策的时候，州一级的管理部门负责确定租赁地方线路的适当费率。在许多州，管理部门在确定费率的时候，更多地向消费者利益倾斜，而不是公司的健康发展，而且无论成本降低多少，都抵消不了收入的减少。现在的电话公司例如SBC抱怨说，已经赚不到能够还本的收入了。
2004年4月，一个联邦上诉法庭取消了联邦通信委员会制订的相关政策。但是，前景并不十分乐观。即便该裁决幸免于上诉，也无法弥补已经造成的损害。由于在过去数年中被剥夺了足够的投资回报，电话公司已经没有什么资源可以与新的竞争对手们进行抗衡。更重要的是，即便是现在，他们也无法与长途电话公司进行同等条件下的竞争。后者可以提供将本地和长途电话捆绑在一起的综合服务，但本地运营商们在大多数情况下是不允许与长途电话服务商竞争的。
所有这一切都说明了一点，即管理部门的力量对你如何经商赚钱具有越来越大的影响。因此，打理你的买卖就要更加深入地理解并介入这些因素。
为什么各公司看不到这些变化的来临？
我们在前面说过，要在这个新的商务环境中领导自己的企业，就必须对更大范围的外部现实拥有比以往任何时候都要清晰的认识。过去，商业之战一般发生在类似对手之间的直接竞争。策划人员在分析他们的机会和风险时，通常都基本了解经济和行业发展形势，但他们把自己的大部分时间用于研究他们最重要的竞争对手的优势和劣势所在。一般来说，这些对手都是国内市场上的传统竞争者，而且拥有与你的企业相当一致的目标，比如市场份额的有利可图的增长和更大的利润率。策划人员寻找打败竞争对手的途径—建设新的低成本产能、开发某种新技术、制定一个新的市场营销战略，如此等等。虽然竞争对手的表现总是十分重要，但在今天的商务环境中，这个关注点太过狭窄了。事实上，是太过简单，太不实际了。
要努力拓展自己审视形势的范围。你也许有一个宏伟的计划，要把你最大的竞争对手打得落花流水。比如，你拥有一项前途辉煌的新技术，并且准备在制造产品过程中增添一些低成本产能。业内谁都没有类似的力量，但是，多久以后中国或者印度的某个新对手就会用更低的成本赶上你的产品并进入沃尔玛？你赚回投资、获得可观利润的几率有多大？
或者假设你眼下无法获得任何定价力量。其中的原因当真是因为你所看到的剩余产能是个周期性问题—正如你的销售主管坚持认为的那样—还是因为企业已经人满为患、从长期的角度说谁都无法赚到可观的钱？
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（6）
在你的3年规划期间内，你打算如何对付明确的竞争对手也许无关宏旨。
越来越常见的情形是，其他对手可以确定游戏的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方：供应商、渠道合伙人。有些身处相关行业。有些则完全不在你日常关注的范围内，正在距离你十万八千里的小办公室和工厂里策划着你的灭亡。而有些则根本不在任何一个行业里—他们是政府，或者是资本市场中的角色。对你的商业模式、你的战略和你的企业的生存的挑战来自以前不大可能的地方。如今，你要对付的难题非常接近混沌理论中的假想蝴蝶—大洋洲的一只蝴蝶扇动翅膀的力量最终会产生艾奥瓦州的惊涛骇浪。同样是这些因素，还能产生巨大的、无人问津的契机。
你可以影响甚至决定行业的发展方向。但是，你并不是决定其方向的惟一力量，而如果其他人能够摧毁该行业的赢利能力，那么你就必须了解他们，并勾画出一套不同的行动方案。也许你需要跳出这个行业，把自己的资金投入到发展机会更多的领域。
因此，你需要理解的不仅仅是常见的疑点，还有所谓的延伸行业，其中包括影响着该行业行为和经济结构的所有企业和因素。他们的行为未必如你所想像的那样，比如，他们可能会像沃尔玛那样，正在努力压缩自己企业和供应商的利润空间，以便赢得市场份额。他们也许会像韩国或者中国的汽车制造商一样，选择在已经供大于求的行业里增添更多的生产能力。
这一新的现实要求你开动脑筋，提出大量的问题。
？你能看清所在行业的发展前景吗？
？有利润前景吗？
？供与求的关系是否平衡？
？你的行业的产品距离商品化还有多远？
？该行业是否结构上有缺陷，或者正在朝着这个方向发展？
？实事求是、不偏不倚地说，你的市场地位与竞争对手相比到底如何？（我们常常听到人们说自己比对手们好过，尽管那些竞争对手的利润空间和市场份额都比他们大。可是，利润空间和市场份额明明表明对手们处于优势。）
？你的产品怎么样—以客户的眼光看？不要依赖内部评估；评价必须来自客户。
？技术的发展方向如何：你能否预见用一个或者一系列产品或者一个业务分部来实现突破？
？你的人才力量与你的竞争对手相比如何？是否能达到客户的需求？（在我们调查过的企业中，未能有效评估自己的人才力量的企业占有惊人的比例。）
？你有没有可能会消弭企业的竞争优势的遗产成本？
你从哪里获得答案？不是从策划人员那里，其中的大部分也不是来自你的高级管理班子或你的调研总监或市场营销负责人。除非他们极其出色，否则他们就像公司世界里的大部分其他人一样，陷入到了他们的专业细节和直接面对的商务挑战之中，只是站在企业的角度看待世界。解决的办法在于把信息收集工作推上一个台阶—我们将在本书第九章中详细论述。
新的游戏规则
无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样—即便你看起来正处于春风得意之时—你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。
一家大公司的领导人或者经理所面临的问题显然与一个小企业的老板不同。比如，如果你是前者，你就会担心如何才能实现全球的成本一致性—即以全球确定的最低成本进行生产的能力。作为后者，你也许需要小心谨慎地—比如说—注意一下今天钟情于你的客户明天是否会找到一个成本更低的供应商，或者某家大众销售商是否正在入侵你的领地。
无论是哪种情形，你都躲不掉白热化的竞争。也许你已经在自己的行业或市场上看到了这种情形，但这还不是最糟糕的。越来越多的企业都在四处寻找机会。由于获得资金十分容易，你以前从来想像不出会成为竞争对手的企业、来自其他行业或领域的对手，可能此时正虎视眈眈地盯着你的盘中餐呢。
这种竞争将意味着产品的使用周期更短，你的差别优势会受到更加频繁的冲击。发明创造的速度依然如故，但模仿的节奏却会加快。创意、技术和市场反馈的出现速度如今异乎寻常，急需救命优势的企业会迅速抢得先机。要想打败他们，你将不得不真正地了解你的客户（和终端用户），其深度和强度要超过以往任何时候，并加紧行动满足他们的需求。
你也许不得不重新考虑自己的商业模式，确定是否到了从头再来的时候。现在看起来日子不错的业务在新环境中可能会迅速失宠，新的机遇可能会同样迅速地出现。你将不得不准备脱离发展前景有限的市场、改变前进的方向。
归根结底：我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次也不会是例外。我们将在下一章解释其中的缘故。
第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（1）
第三章重新定义管理企业的方式
每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务。后二战时代—也就是现代管理理论成型的时候—是个规模宏大的卖方市场时代，其驱动力来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。生产人员和会计人员一起控制了主动权，而经理人员则集中精力通过大批量生产来实现更大的规模经济。他们促进了新型的职�